让我们再回到斯特吉斯公司。那次高管研讨会之后三个月，负责西部地区的销售经理罗布•莫里斯（Rob Morris）在公司食堂碰到了CEO杰克•加勒特。

杰克迫不及待地问：“事情进展得怎么样？”

罗布深知销售转型对杰克乃至整个公司的重要性。于是，他回避了杰克热切的目光，坦言进展不是很顺利，“没我期望的那么快”。

杰克回应道：“不至于那么糟糕吧。主要是什么问题？”

罗布说：“高管研讨会时，我们谈到要收集客户信息，但销售人员感到难度很大。此外，遭到吐槽最多的就是，我们要求销售人员拓展客户关系。客户采购部门把控着采购流程，光跟他们打交道，销售人员就已经忙不过来了。”

杰克说：“出现这些问题也是正常的。遇到困难，销售人员有没有寻求公司其他部门的帮助呢？”

“杰克，说实话，有些销售人员并不喜欢团队作战，他们既不愿与其他部门分享信息，也不愿向其寻求帮助。”

罗布接着说：“但他们中的大多数已经开始转变了。其中部分原因是，他们意识到要超越产品本身、突破成本收益，让提出的解决方案为客户创造更大的价值，的确是个巨大的挑战，必须依靠各个部门的通力协作。”

对此，杰克也表示认同：“这确实很难，但这正是销售人员转型的核心。每位销售人员都要经历这一重大转变。熟能生巧，百炼成钢，所以我想为他们办个认证培训。”

罗布赶忙问：“认证具体怎么做呢？”

“就是培训后有考试，通过了，才能得到认证。”

“这恐怕……”

杰克坚定地说：“罗布，我们真的别无选择。要是天天还是老一套，我们在客户眼里也只是老样子，哪里谈得上什么差异化竞争呢？时不我待，再等下去，只能坐以待毙。我们必须转型，而且必须立即付诸行动。销售转型不容易，需要大家具备全新的思维模式及专业技能。对此，我们会给予大力的支持。当然，有些无法随之转变的人，也只能被淘汰出局。”

罗布也有同感：“你说的对，我一定要让大家充分认识到问题的紧迫性。我会尽一切努力，确保认证培训取得成功，你放心吧。”

“那就好。谢谢你，罗布。”

杰克想到，也许其他地区也会遇到类似问题，于是赶紧找到负责销售的副总裁苏珊了解情况。苏珊说，西部地区的情况确实不太好，但其他地区已经出现起色。例如，至少有两个大区的销售经理已经找到了感觉，他们正在与两家大客户密切联系，客户已经同意要跟我们的销售团队共同探讨，如何帮助他们提高市场份额及销售收入。

听说新型销售模式初见成效，杰克非常高兴。他建议：“下一次培训时，要请这样的销售人员参加，让他们现身说法，让大家看到这种方法不仅是切实可行的，而且还可以是充满乐趣及成就感的。”

苏珊回答道：“我们可以请查理•鲍尔温，他再合适不过了。前几天他还私下告诉我，他觉得自己的春天来了。之前有段时间，他非常低落，觉得自己不行了，要被淘汰了，但现在，他又重新恢复了活力，已经成了全公司的销售冠军之一。”

杰克说：“是啊。只要把查理这样的人培养起来，让他们掌握正确的方法，我们就一定能取得成功。”

要打造能为客户创造价值的销售队伍，需要具备两个关键条件：一是销售人员的真心认同；二是要让其进行强化训练。一两个人的改变作用有限，要想在整个组织中推动销售转型，公司高层必须充分做好迎接困难的准备。为客户创造价值的销售模式，不可能一夜之间就在公司上下生根发芽。转型的同时，业务还得持续推进，这就像是边开车边换轮胎。转换模式需要时间，公司越大越难掉头。

推动销售转型的最佳方式，是先重点突破，挑选几位能力强、素质高、有意愿改变的销售人员，从他们开始。筛选的关键在于心态，即有意愿转换思路，能认识到销售的目的不只是卖东西，而是要帮助客户取得成功。有些销售人员业绩虽好，但思路不对，这就不是理想的人选。

在客户方面也要有所选择，要挑一些对新的销售模式接受度比较高的客户。在推进转型的开始阶段，要让大家尽早看到成效，取得成果，这样才能激发其他销售人员的兴趣和热情，才能形成良好的发展势头。随着大家纷纷行动起来，那些固守陈规、不愿改变的人也会凸显出来。其中有些经过帮助鼓励，是能有所改变的；实在顽固不化的，就只能转岗或离职。根据实践经验，1/3~1/2的销售人员都能成功转型。有鉴于此，在推动转型时，要特别注意方式方法，不能操之过急。

要想转型成功，销售经理必须全情投入、以身作则，因为他们自身也需要转型，需要学习新的知识和技能。除此之外，其他职能部门的领导也必须全力支持，积极配合。

新型销售必备素质

销售转型，人才为先。你应当花点时间好好想想，新型销售队伍究竟需要具备哪些关键素质。虽然说金无足赤，人无完人，但有些基本素质是必不可少的。

还记得总部位于北卡罗来纳州的Unifi公司吗？关于如何招聘新型销售人才，其CEO布莱恩•帕克（Brain Park）如是说：

现在我们招人时特别看重基本素质，我们理想的人选要具备较强的人际交往能力、表达能力以及竞争力。所学专业不重要，商科也好，古典文学也罢；所上大学也不重要，名校也好，社会大学也罢；重要的是具有商业思维，懂得企业如何赚钱。我们要的是解决问题的能力，因为归根到底，要想为客户创造价值，就得帮客户解决问题。

汤姆森金融公司与Unifi一样，推行销售转型已经好几年了，它们认为新型销售领导应该具备以下素质：

新型销售领导必须是全能型人才，既要有过人的能力，也要善于倾听，严于执行。必须具备商业思维，能深入研究客户所在的行业及市场状况，深刻理解客户需求、工作方式以及业务模式，并能加以综合分析，制订解决方案，真正为客户创造价值。此外，还必须具备很强的沟通能力，知道如何化解矛盾，如何呈现成果，如何说服客户；具备很强的协调能力，知道如何适时地调动公司内外的相关资源，如何实现跨部门、跨业务的团队协作；具备很强的人际能力，懂得如何与外部客户及内部同事建立良性的互动关系。这样的销售管理人才，很多公司都需要。

INFONXX是一家电话查询、呼叫中心及语音识别等高级电话服务供应商。该公司负责北美销售及营销的副总裁克莱顿•利亚巴顿（Clayton LiaBraaten）认为，新型销售领导应该具备长远眼光，要培养长期客户关系，而不只是一门心思为了获取订单：

获取订单当然十分重要，但随着销售转型的深化，我们要与客户建立更深厚、更长期的合作关系，因此更加需要这种新型的销售领导。他们要能与客户形成良性互动，建立信任；要能临危不乱，泰然处之；要能发动团队积极性，调动各部门协作；还要能把握好分享信息及保守机密之间的分寸。我们甚至把客户经理更名为客户拓展，希望销售人员能着眼长远，能主动积极地培养长期客户关系，而不是无事不登三宝殿，不出问题不出现。

新型销售人员必须能够广建人脉、解决问题、组织协调、坚持不懈，进行商业思考。你可以参照这些素质要求开发自己的方法，来评估销售队伍的现状。

广建人脉大多数客户在做采购决策时都不是一言堂，而是汇聚各部门、各层级的集体决策。因此，销售人员必须在客户及自身组织内部，与多个部门、多个层级的人建立广泛的人脉关系。仅靠态度亲和是不够的，还必须善于倾听、归纳总结、相互探讨。销售人员必须成为在客户与公司之间实现无缝连接的桥梁，既要深入客户，摸清客户需求及业务目标，又能调动企业自身内部力量，为客户设计能为其创造价值的解决方案。

解决问题销售人员必须能从大量杂乱无章的信息及数据中，敏锐捕捉关键要点，并以此为出发点寻找双方共赢的解决方案。一旦发现重要信息，就要与团队分享，借助各部门的见地，准确把握客户需求。然后，还要结合客户及自身实际，探讨如何更好地为客户创造价值。销售人员必须富有创意，才能提出既能给客户带来切实收益，又能保证自己企业盈利，还能击败对手的解决方案。

组织协调新型销售，需要团队作战。虽然其他部门都不归销售人员负责，销售人员仍要凭借自身的组织协调能力，调动大家的积极性。例如，销售人员有时就需要动员比自己级别更高的领导，共同参与。这不是简单的个人魅力或个人英雄主义。这种领导能力起初并不明显，但假以时日，随着销售人员的推进，销售人员在团队组建、定期开会、互动沟通、寻求帮助等方面的领导才能，就会充分显示出来。好的销售人员，在与客户沟通时，要能实现双方的双向互动；在设计解决方案时，要能调动各部门参与，集思广益，献计献策；在推动决策时，要能比竞争对手更快更好。当然，不能只顾拿单不顾利润，保证盈利是前提。单打独斗式的销售人员，是无法做好这样的组织协调工作的。

坚持不懈为客户创造价值的全新销售模式，需要销售人员大量收集、深入分析各种客户信息，仅这件事就很不容易。有些能从公开渠道或公用数据库中获得，但最为关键的那些信息都得来自客户。仅找某个客户或某个部门还不行，还必须与客户各个部门、各个层级建立联系，而且很多时候，连客户自己也不能准确描述自己的需要或目标。所有这些困难决定了，销售人员在收集信息方面，需要花费大量的时间精力，并不是所有销售人员都有这个耐心的。即使成功收集到了必要的信息，回去还得与团队分享，还要进行分析研究。很可能分析之后，又会发现新的信息需求。收集信息、分析研究、制订方案不是一蹴而就的线性过程，而是循环往复的持续优化。销售人员必须有耐心、有毅力，坚持不懈地带领团队奋勇向前。

商业思考新型销售模式中，最难的就是按照商业思维，分析思考客户的整体业务及具体流程。销售人员要乐于进行财务分析，弄懂利润表、资产负债表及两者之间的关系，你需要设计专门的培训课程来培养这样的业务能力。此外，要想在复杂多变的客户组织中及时跟进业务变化，销售人员也需要对各个职能有所了解。