复杂度是企业的大敌，尤其是成熟行业，营收增速放缓，企业不得不从差异化战略转为成本战略。复杂度是成本的驱动器。只有控制了复杂度，才能降低成本。就如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎•梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出。这种说法，放在众多已经或即将深陷“增长陷阱”的本土企业身上，也非常贴切。

复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。表面上，我们是在控制成本和增加供应链的响应度；实质上，我们得从控制产品、组织和流程的复杂度入手。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。

复杂度控制需要跨职能协作。这主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求的复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求。这里想补充的是，公司里的每一个部门、每一个人每天都在增加复杂度，不管是产品、流程还是组织的复杂度。所以，复杂度控制要超越营销、设计和供应链三大主导职能，需要“全民皆兵”，触及财务、人事、法律、后勤等支持领域。

复杂度控制得“全民皆兵”

我们知道，营销什么样的业务都接的话，需求的复杂度就高；设计标准化程度低，产品的复杂度就做不下来。这是些主导职能，人们对其带来的复杂度认识相对充分。但对于支持职能导入的复杂度则不一定，比如人事制定了各种规章制度，财务制定了各种条条框框，行政部门要求的一堆表格。这些往往被视作企业规避风险所必需的，出于善意而被制造出来。这些支持职能，因为更加远离客户需求，往往不能充分理解营销、设计在满足客户需求上的挑战，有意无意地制造了很多障碍，它们是组织和流程复杂度的重要组成。特别是企业成长为大公司后，对各种风险更加敏感，这些支持职能以规避风险为名，制造了太多的麻烦，是“大公司病”的重要构成。

有个企业做了个大范围的调查，调查哪些职能最不被待见，排在第一的是财务，排在第二的是供应链。

财务排第一不出大家所料。在很多公司，财务是大家的公敌。有人开玩笑说，在财务总监的眼里，所有的人都是犯罪嫌疑人。相信大家能理解，公司大了，内控是件异常重要的事，因为公司越大，失去控制的风险就越高；公司越大，风险带来的损害也越大。但是，以风险控制为名，做到极点、零风险，就给业务制造了不必要的麻烦，成了业务的绊脚石。监督职能本质上是不求无功，但求无过。为求无过，不做就无过。就如美国有句俗语：不能让律师运营一个公司，律师为了控制风险，就很保守。什么时候风险最小？把门关了，把钱存银行里的时候。

但是，供应链排在第二位就有点出乎意料。不过仔细想想，在一些管理粗放，供应链水平不高的企业，供应链的服务功能有限，反倒以监督功能为主。比如有一个公司，采购作为供应链的重要部分，却是汇报给CFO。这个公司的采购在管理需求，找供应商，管供应商上没什么能力，业务部门只能自己找，自己管。采购的任务就退化为合法合规，“保证”业务部门花钱是符合流程、规章和制度的，成了财务的延伸，帮财务打杂，难怪要汇报到CFO那里。

还有一个公司，采购的任务是监督工程师，工程师的需求提出来了，仅审批预算就得一两周，先是采购层层审批，然后是财务的一关又一关。这些工程师真辛苦，一边是项目截止期限追着屁股走，一边得对付采购和财务。这个公司的采购经理跟我诉苦，说设计很不待见采购。我说你总给他们制造麻烦，他们能对你好吗？

这让我想起一件趣事来。十几年前我刚到美国时，发现美国的狗跟国内大不相同，友善者居多，就问一个美国同学原因。那老兄说，你们中国人吃狗肉，狗能对你们好吗？当财务、人事、法律、供应链等支持职能忽视了自己的服务职能，就在监督职能的驱动下，给别的职能制造了太多的麻烦，这跨职能协作能顺利吗？销售、设计在前端跟客户打交道，被各种客户问题追着走，支持职能在后面制造麻烦，一点小事儿都得钻N多个圈子，过N道关才能办成。支持职能还抱怨前端对自己不待见。北美的很多企业意识到了这点，人事、财务等就推动业务伙伴关系，力争成为主导职能的合作伙伴，以发挥服务功能为主。但在很多本土企业，监督功能还是一些支持职能的主要任务，就制造了太多的复杂度，成了业务的绊脚石。

所以，复杂度控制要“全民皆兵”。不但营销、设计等主导职能要加强管控，而且人力、财务、行政和供应链等支持职能也要同步参与。复杂度降下来了，成本才能降低，速度才能做快。

资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、、培训

•我的供应链专栏：www.scm-blog.com，个人专栏，写了十多年了，500余篇文章；

•我的供应链专著：《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），继续领跑畅销榜；

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后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

能人全都死在能耐上。

——冯骥才，短篇小说集《俗世奇人》

后端减重——加强供应商管理能力，走轻资产之路，改善资产回报率

上一篇讲的是复杂度，即随着企业的规模不断增大，产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。产品的复杂度增加了组织和流程的复杂度，也导致规模效益递减。这是成本做不低，速度做不快的根本原因。复杂度是成本的驱动器。前端防杂就是在需求端要做好复杂度控制，促进产品的标准化和设计优化，给供应链清楚、干净、标准的输入，以便控制成本，增加可制造性，缩短交期。

这一篇说的“后端减重”，是指前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现：要么自建厂房，自己生产，即重资产运作；要么外包，让专业的供应商生产，即轻资产经营。这是企业获取资源的两种方式：重资产运作是竖向集成，自己做；轻资产经营是依赖市场，靠供应商。对于众多本土企业来说，重资产导致成本高昂，灵活性丧失，可以说是走到了穷途末路。但轻资产有它的内在风险，必须提高供应商和供应链的管控能力来应对。

前端防杂，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重，就是通过轻资产来降低供应链成本。从能力上讲，后端减重需要提高供应商的选择和管理能力，以推动轻资产化，提高资产的周转率，改善企业盈利水平。