《哈佛商业评论》的网站上有篇文章，名叫《六张的中国经济》（China’s Economy，in Six Charts），[1]说在过去30年里，资本投入是中国经济的主要增长源，远远高过劳动力和生产效率。如示，比如2003~2012年，中国GDP年增长率为9.7%，其中3/4来自资本投入，比1990~2002年的比例更高。文章指出，随着国内人工成本的上升，经济增长的放缓，未来的增长主要依靠生产效率的提高，即技术和管理创新。

资本是中国经济增长的主要源泉

这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。业务在增长，过度投资带来的固定资产成本也水涨船高，而且增长得更快。相应地，企业的盈利水平下降。比如2014年中国企业500强的收入利润率仅为4.24%，连续3年下降，大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度。中国企业500强的营收利润率不到美国500强的一半，资产利润率更是连续4年下降（见，2015年只有1.3%：就净资产回报来说，其中近1/4的本土企业不如商业银行一年的定期存款利率。[2]

中国500强资产利润率连续4年下降

一旦行业陷入低迷，或者宏观经济放缓，本土企业的盈利压力就更大，面临“增长陷阱”的威胁，即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业的普遍问题：重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。很多大型企业，尤其是国企、央企，不是明亏也是暗亏。有的账面盈利，但不是来自主营业务，而是卖掉一块地，剥离一些子公司等的结果。

除了简单的扩大再生产，重资产运作的另一种方式是公司并购，走竖向集成的路。比如这几年，为打造“全产业链”，中粮集团不断出击，收购了不少国内外企业。从本质上讲，并购是供应链管理能力不足的替代品：当没有能力借助市场来有效获取资源的时候，企业就会走竖向集成的路，通过并购把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。企业对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。但问题是，从能力角度看，管理外在资源和管理内部资源的能力是相通的：如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合和管理内部资源的能力也不会强到哪儿去。这就是为什么竖向集成形成重资产运作后，资产的回报率不高，企业的竞争力不强。中粮集团便是典型的例子。

不仅是中粮，放眼全球，在竖向集成的巨无霸企业中，业绩好的屈指可数，也是同样的原因。

或许有人会说，三星采取竖向集成的供应链，为什么绩效那么好呢？其实三星的这种经营模式已经几十年了，而大家把三星与一流公司相提并论，也不过就是这几年的事。确切地说，是智能手机出来的这几年。看看三星的财务报表，手机占总体运营利润的2/3。这表明其他竖向集成的业务大都很挣扎，其“成功”模式，与其说是精心设计的，不如说是运气，套用英语中的一句话，就是“每条狗都有走运的那一天”。不幸的是，三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食，运营利润连续四个季度下降，相比于一年前，2014年第三季度的运营利润降幅达60%。在股价上，三星的表现也不及大盘。比如2011~2015年，三星的股价仅上升44%，而纳斯达克大盘则上升了105%。[3]

相反，竖向集成失败的例子比比皆是，讲个我亲身经历过的例子。

法国巨头圣戈班是年营收400多亿欧元的大公司，它的一个子公司曾经是我的供应商。2000年前后半导体行业火热，圣戈班在硅谷买了好几个中小公司，进入半导体设备行业。巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难，可以说是在圣戈班身上得到了“完美”体现。入行时，没有选在行业低迷期，而是在行业到达顶点时进入，所以在这些公司市值最高时买进它们（像不像一般老百姓买股票？）；2001年网络泡沫破灭，半导体设备行业急剧衰退，给圣戈班迎头一棒，并购的这些企业大都亏本；小一点的竞争对手都在纷纷裁员，降低成本，圣戈班迟迟不动，一亏再亏（再次体现了巨无霸的迟缓）；等到行业开始复苏，走上坡路的时候，圣戈班终于熬不住了，把先前并购的公司一个个出手，低价抛售（像不像一般老百姓卖股票？）。有趣的是，其中有一个公司被原来的老板买进，这老兄高价卖出，低价买进，把公司进一步包装后，在行业再次景气的时候又转手高价倒卖掉。不过这次换了个冤大头，卖给了伟创力。以后如何，我就没有进一步跟踪。

大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。2005年前后，半导体设备行业巨头应用材料高调进入零配件清洗领域，并购了好多供应商，也给我带来了大麻烦。我在硅谷的一个重要供应商就被他们买走了。但零配件清洗市场分散、地区化严重，难以形成规模效益，又有很多本地小公司竞争。应用材料规模大，管理费用高昂，所以在成本上并没有优势；公司大，流程复杂，交期也做不上去，所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年，耗不下去了，就走了圣戈班的老路，把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱，比如我的一个供应商被他们买下来时，小小一个公司，就付了两三千万美元。也不知道卖了多少钱，但可以肯定做的是“一马换二羊，二羊换四兔”的生意。

这与中粮集团有什么关系？它们虽说行业不同，但初衷都一样：走重资产之路，打造行业的供应链，给客户一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下：英特尔、台积电等大客户，你们买我的设备，买我的备件，也买我的备件清洗和服务。甚至对于竞争对手的备件，我也可以给你们清洗、维修。在备件占半导体设备公司的业务比例越来越大时（正常情况下30%左右，行业不景气时甚至超过50%），这种思路颇具吸引力，是一帮自我膨胀的高管和纸上谈兵的MBA们的最爱。

企业资金充沛，决定做什么容易，决定不做什么难时，一个个灾难就这样给制造出来了。但问题是，这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司，其实管理水平低下，虽然并购了不少企业，但对这些企业的管理跟不上，重资产运作，投资回报率低，没有竞争优势，注定没法长久。它们还有一个共同点，就是重视硬件，即资产；轻视软件，即管理。这其实是工业时代的传统思想。比如20世纪初，你在钢铁行业，如果能控制大部分的产能，你就有定价权。但在后工业时代，在服务行业，或者入行门槛较低的行业，这种经营模式很难奏效。于是，重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

这也就是说，在后工业时代，你很难通过重资产运作来弥补供应链管理上的不足。如果你没法通过软实力，即供应链管理能力，来整合外在资源取得业务成功，竖向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。即使波音、空客这些传统上的重资产公司也在走外包之路。例如在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787有2/3左右的工作外包给供应商。而在汽车行业，北美也一直在走竖向集成的解体之路，供应链分级分层，整车厂早就走上了轻资产之路，比如通用在20世纪就剥离了零部件制造业务，成立了德尔福公司。

作为供应链管理能力不足的应对方案，后工业时代的重资产并购只能使企业更臃肿，投资回报率更低。比如中粮旗下的中国粮油，总资产从2009年的360亿港元一路飙升到2014年的785亿港元，营业额也翻了不止一番，但年度净利润却从19.5亿港元一路下降，直到2014年亏损7亿多港元，净资产回报率也由两位数一路跌到负数。如示。当然，对于中粮来说，这只是噩梦的开端。

中国粮油的总资产与净资产收益率（2003~2014年）

重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。这不仅是中粮集团的问题，国有企业普遍面临投资回报率太低的问题。自1998年以来，国企的资产回报率一路上升，到2007年达到顶点（说是顶点，其实也就7%左右），然后又一路下滑到4%左右，也就是说比钱存在银行里稍微强一点点，而且与民企的差距进一步拉大。如示。但考虑到其风险更高，你还真难说是否比存钱到银行更值得。

国企与民企的资产回报率对比

其实这些企业需要的资源，市场上大都能找到，但出于种种原因，企业选择了内在投资或并购，而不是通过市场机制来获取外来资源。对于国企来说，政治因素，以及片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器，比如做不到行业的第一或第二，就可能被并购，直接造成大型国企央企的进一步“虚胖”，这里不予详述。供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应商资源是另一个主因，这是我们在这里要谈的重点。

举个例子。大约10年前，我在硅谷管理供应商，有一个公司是我们的合作伙伴，在某项特定技术上合作。有一次，他们的副总联系我，要求给我们做钣金机箱。我问他，你们不是做高科技设备嘛，为什么还有自己的钣金车间？钣金技术含量不高，市面上不是有很多供应商吗？这位副总说，这些钣金供应商绩效不可靠，所以他们就自己开发了这项能力（竖向集成）。我当时管的就是钣金件，一年直接或间接地采购几千万美元的钣金，熟悉那些钣金供应商，不管是技术上还是管理上，绩效都没问题，一听就知道是这个公司的供应商管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到，他们的成本结构高，报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全，啥都做，啥都做不好，供应链管理和整合能力低，没几年就处于破产边缘，自然也就不惊奇了。

这几年，本土企业越来越认识到供应链管理的重要性，很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是，有些公司的做法不是提高管理能力，整合、管理外在的供应商资源；而是竖向并购或直接投资的重资产方式进入，走上一条风险很高的路。这跟北美企业正好相反。在北美，这二三十年来专业化分工越来越明确，公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果，自己没有生产设施（轻资产），都是依赖合同制造商（重资产）。它们也没有物流、仓储设施，同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营，大而全的供应链解决方案，看上去好，但管理水平低下，竞争力薄弱，既无法给客户真正的价值，也无法为公司带来好处，最终会让企业不堪自重而垮掉。

[1] https://hbr.org/2013/11/chinas-economy-in-six-charts.

[2] 张澄．中国大企业“虚胖”制造业500强利润率创6年新低[J/OL]．华尔街见闻，http://www.wallstreetcn.com.

[3] Yahoo！Finance，三星股票SSNLF价格截止2015年8月17日。