为了通过对话有效地传递知识，会话需要结构化、流程。这些会话可以采取在线或面对面的方式。

在线问答

在社区或网络，在线知识分享的最强大的机制就是通过问答的形式。基于问答的讨论允许分散（有时跨国）的社区成员彼此帮助、传授或建议。社区成员可以就具体的主题提问，社区里任何人可以就分享的知识或建议进行回答。有些问答论坛只把问题发给专家组，例如：采矿业巨头英美资源集团（Anglo American）的Ask Anglo系统，而有些问答论坛会将问题发给整个社区。

对于在地理上或组织内孤立的员工，例如远程分公司，问答论坛可能是其生命线，因为可以让他们挖掘组织内其他地方同行的知识。社区引导员的部分角色是通过鼓励提问、提醒回答、要求阐释和总结讨论主题，来支持社区论坛内的问答。

基于问题的“拉取”知识比起知识文章的发布“推送”，前者是在社区内更有效的传递知识的机制。“拉取”知识是寻找答案的问题，或寻找解决方案的场景，这样分享的知识将更能得到应用。格兰特（Grant,2013）说：“同事间直接请求帮助会促使所有帮助中的75%～90%在组织内部交换。”对“帮助”这个词，我们可以将它替换为“知识”。

案例分析

阿什（2007b）分享了工程和建筑跨国公司福陆的案例。他描述了福陆的雇员如何利用在线论坛获得宝贵的技术知识。有人提出了一个问题，询问静电聚结器（包含盐床干燥机）这种精炼设备的设计。

三天内，就从荷兰哈勒姆和加拿大卡尔加里的办事处收到了三个答案，这些答案中提供了不同设计方案的项目参考和联系人。答案强调了工作温度对盐床效率的强烈影响：工作温度太高，盐床的效率被柴油中的盐水溶解度消除⋯⋯

基于该信息和项目参考，我们给客户的建议是先用冷却器将柴油预冷到60°F，然后再送到聚结器以消除盐床干燥机⋯⋯这样节省了客户花在设备成本（减少了约100万欧元）和运行成本上的费用。我们的客户非常高兴，已经把一份新的工作订单给了福陆，这个工作订单是对客户的另一座精炼厂进行类似分析。这个分析价值约700 000欧元）。

面对面讨论

为传递知识而定期举行的面对面会谈，如果组织到位、引导良好的话（尽管存在相关的时间和旅行成本），将是非常有效的，因为它可以在高度信任的环境中讨论知识和经验。所有面对面知识传递会议的过程都是基于对话，你选择的具体过程取决于多少团队拥有知识，以及多少团队需要知识。

为了从一个团队向另一个团队传递知识，可选择接力棒传递过程（Keyes， ,p）。这个过程是维克托•纽曼（Victor Newman）在辉瑞公司（Pfizer）发明的，当时他是辉瑞的首席学习官，参与从一个团队向另一个团队传递知识和经验教训。接力棒传递过程包括下列步骤：

第一团队（持有知识）列出他们刚完成的工作流程，在一大张纸上画一条时间线或思维图；

他们标出图内的学习点（通常用即时贴），表示在此获得了有用的新知识；

第二团队用不同颜色的即时贴标出他们想向第一团队学习的地方；

两个团队通过对话探讨这些学习点；

第二团队随后创建一个行动清单，以决定他们要用获得的知识做什么。

对于从一个团队向许多其他团队传递知识，可选择知识移交过程（Milton， ,p），通常在一个团队完成了项目并希望把经验教训传递给他人时进行知识移交。这个过程包括下列步骤：

会面前，项目团队讨论、确定并记录他们从项目中获得的经验教训和新知识；

他们把这些经验教训发布给他们认为可能有益的人，邀请他们共同制定知识移交的日程，把重点放在他人最感兴趣的那些主题上；

会面时，逐个讨论这些主题，由项目组简短地演示后，大部分时间留给来宾提问；

在并行会议（parallel sessions）上讨论几个主题，然后是全组会议总结并行会议上主要的学习点；

会议结束时，来宾总结通过会议学到的主要东西，以及他们在自己的项目中将采取的行动。

对于从许多团队向一个团队的知识传递，可选择同行协助过程（Milton， ,p）。当一个团队（主队）正在规划项目，并希望学习他人（客队）的经验时，通常进行这个过程。这个过程涉及下列步骤：

引导员制定同行协助的基本原则——主队开明地倾听，客队积极地建议和反馈；

主队说明他们的背景，列出他们认为需要了解的问题，包括他们已经考虑的选项；

客队介绍他们过去的经验，追加他们认为主队还需要了解的其他问题；

以小团队为单位通过对话讨论每个问题；

客队随后总结他们给主队的建议，主队总结他们获得的新知识的成果和他们将采取的行动。

对于许多团队间，或涉及实践社区许多不同成员之间的知识传递，可选择知识交换过程（Young and Milton,,p）。知识交换经常作为人们比较不同的任务方法和决定最佳实践的方式。这个过程涉及下列步骤：

团体将正在讨论的主题分解成主要组成部分（流程内的任务、设计内的要素等）；

围绕每个部分召开对话会，参与者分享他们的经验和采用的方法，他们尝试结合自己的知识，根据现有的知识开发目前最好的解决方案，同时确定当前的知识差距；

在并行会议上讨论这些组成部分，与其余出席者验证推荐的最佳实践；

记录在知识交流讨论中产生的知识资产。

知识讨论的技术

支持知识讨论的软件包括允许在线问答的论坛、发现适合人员进行讨论的找人系统，还有某些以讨论为重点的企业社交媒体。

讨论论坛和问答论坛（Discussion forums and Q&A forums）提供了线上虚拟场所，用户在这里可以发布消息供他人阅读、回答和评论。通常，讨论在网站上进行，用户可以在网上直接交互或通过电子邮件交互。良好的引导有助于讨论更长时间地关注主题，避免“跑题”。

找人系统（A people-finder system）是一份“谁知道什么”的索引，也是组织的知识目录。根据员工的知识和专长，可以非常方便地查找在企业中工作的任何人。系统将基于知识分类，允许员工将他们的知识和经验分门别类，便于别人搜索和查找。找人系统基于相互的熟悉和信任，并不产生知识流，但可以帮助定位到知识持有者。讨论流程对于知识流所需的熟悉和信任而言，是必不可少的。

供组织使用的一系列企业社交媒体（enterprise social media）。那些强大的支持会话线程、对话和找人功能的企业社交媒体将是对KM最有价值的。和推特类似的其他同类产品，也可用来提高人的创意和行动意识。但当限制在个字符时，很难保持对话，需要你有其他的工具和流程帮助他们展开对话。

小贴士

避免在组织中有多个竞争的对话渠道或技术的诱惑。应该有一种选定的技术支持讨论，这样在提问时，人们就知道采用哪个技术，知道这将使他们可以获得所有相关的隐性知识。多个渠道也是为了达到相同目的，但却导致混乱和重复，它们分散了对话，减少了在任何一条渠道流动的能量和行动，更可能使关键知识在提供者和使用者之间迷失。