我们应对时间的方式包括利用、节省、浪费以及调整。你可以走在时间前面，也可以被时间抛在后面。时间和时机是元领导者最为有力的指标和工具。

危机发生的时机和危机本身一样重要。机动车遭遇交通事故，造成严重伤亡。救护车紧急奔赴现场。如果救护车到达现场的速度相对较快，伤员就可能活下来；如果来得太迟，人就会失去生还的希望。虽然救护车最终抵达了事故现场，但是带来的结果却大相径庭，因为时间因素至关重要。黑客袭击了你所供职的公司的网络，因此你请来信息技术人员维护网络。如果网络能够被快速修复，公司数据就能保存，公司运营也能在短时间内恢复如常；但如果技术人员回应速度很慢，那么数据将面临丢失的可能，并且公司运营也会崩溃。公司即将推出新的产品，市场对此反应良好。但是，新的产品并没有取得预想中的成功，因为竞争对手的产品更早上市。

随着你逐步了解、预测并专注于时间，你便可以利用时间来实现自己的预期目标。在对事件有所期望并形成观点之余，元领导者还能影响事件的进度，并能够沿着相对灵活有弹性的“时间之弧”，感知事件进展并把控相应的进度。当你负责为大型且复杂的问题寻找解决方案时，利益相关者会感受到不同程度的紧迫性。人们对于在何时采取何种方案解决问题持有不同的看法。

“谁”在“什么”时间做“什么”事情？如果有人拖拖拉拉，那么其他人的工作就会受挫。作为元领导者，你的职责就是协调不同的人、不同的期待以及不同的行动，以设计一个最适合当前情形的时间线。时间的复杂性源于不同的工作局面、轻重缓急之异以及不同的工作流程，为我们解决问题带来很多疑惑与困扰。领导者需要“付出”和“获取”时间：赶时间，拖延时间，以及总是衡量时间。

时间之弧可以调整、改变以及重新定位。熟练的元领导者会用时间来加快问题解决的进度，或者放慢速度以缓解寻找解决方案带来的压力。元领导者的决策、执行和沟通工作都以时间轴为基准而配置。思维与行动闭环亦是一种指南，可以用于权衡评估、调整步调、序列设计以及为事件过程排序，其中，不同的模式识别可以转化为对未来可能之事与必然之事的预测。

归根结底，时间已经过去了。人的一生亦是极为有限的，稍纵即逝，因此请善用时间。

美国官方所称的“飓风季”出现在6月到11月。2017年共有17个已命名的风暴于4月底至11月初活跃。大自然有其安排。在所有已命名的风暴中，共有十个是飓风级别的风暴，它们在美国境内持续登陆，大西洋盆地遭受重创。2017年的飓风季给美国带来了有记录以来最为惨重的损失，直接经济损失高达2 800多亿美元。其中，大部分损失是由三个相继登陆的风暴（飓风哈维、飓风厄玛和飓风玛利亚）造成的。

2017年8月底，飓风哈维席卷美国，这是美国12年间第一个第五类风暴。飓风哈维在休斯敦停驻，给这座大都市带来了超过51英寸/时（约130厘米/时）的降水量。休斯敦城市周边地区全部被淹没，整座城市的建筑都浸泡在洪水之中。当地居民一直在请求援助，当地的应急响应部门及其领导者被突如其来的危机和求助搞得晕头转向。一群人涌向休斯敦的大型避难所，但是该避难所已经被洪水淹没，附近并没有救援物资和志愿者。休斯敦无奈之下出动军用车辆运送物资。当地领导者与人道主义机构、商业机构以及联邦政府、州政府和当地政府机构协同办公，向民众发放救援物资，提供救援服务。

布拉德•基塞尔曼，我们在前面的章节提过他，他担任美国红十字灾难服务协会的副主席。他负责监控为灾区提供的帐篷和食物等救援物资的运送工作，在当时的情况下，这是一个极具元领导力挑战性的工作，要知道，那个夏天多场飓风席卷美国东南部和加勒比海地区。

2017年9月7日，星期三，我们观察到，布拉德接连召开了三次会议。第一次会议是与休斯敦的领导者讨论如何收拾飓风哈维过后的残局。第二次会议的参与者是圣克罗伊市的市民代表，当时飓风厄玛正在这个城市的上空呼啸。第三次会议则是和佛罗里达的领导者一起，当时飓风厄玛的前进方向仍然不明，因此他们决定在该州的东部、西海岸以及中间地带设立多处避难所。每次会议布拉德都在与当地领导者讨论迫在眉睫的未来：飓风何塞和飓风玛利亚已经形成，即将来袭。大自然的飓风正沿着自己的时间之弧不断向人类袭来，而美国的危机应急处置领导者则努力地想走在飓风的前面。

位于弗吉尼亚州费尔法克斯郡的美国红十字灾难医疗队和协调中心则依照时间之弧，把所有事件按序排列：“过去”、“现在”和“将来”。飓风哈维已经“过去”，飓风厄玛“正在”圣克罗伊肆虐，而佛罗里达是飓风厄玛“将来”的登陆地。在他们的统计数据中，每个地区的时间之弧也有所不同。

布拉德的元领导力任务是借助这种独特的时间差异来协助每个地区的救灾服务。布拉德把握住了整体局面，他也通过时间之弧努力克服每一个复杂的挑战：在很多同时出现危机的地区，该如何分配救援物资。例如，休斯敦的洪水逐渐退去（这是一个已经发生了的“过去”的危机），因此可以关闭设立在休斯敦NRG中心的大型市民避难所（这里本来是一个大型的会议中心），并且允许其产权所有者恢复正常的运营。同时，得克萨斯州的红十字应急车辆仍然奔波在该州各地运送物资，佛罗里达州的应急能力和救援物资暂时供不应求（当地即将面临的危机）。针对佛罗里达州的物资分配问题，他们需要做出一个艰难的选择，因为红十字会并不能为当地提供所有的必需物资。在圣克罗伊，避难所竟然是一副令人诧异的空旷之景，当地人担心飓风过后会出现抢劫现象，因此他们宁愿待在自己摇摇欲坠的房中忍受风暴的袭击，也不愿意去政府提供的避难所。尽管不同地区情况不同，但是这一切都在同一时间发生。

你领导的任何局面都存在初期、中期和终期三个阶段，然而遗憾的是，在不同地区以及不同的人员身上，危机从来都不按照这种既定顺序“按部就班”地出现。我们通常面临的情况则是“一波刚平，一波又起”。顺着时间之弧履行元领导任务，实质而言则是察看万物发生时更为广阔的时间框架。你不能控制时间，但是你可以通过把控节点运筹帷幄，这其中无一不会涉及次序、人力、决策、调配和任务的轻重缓急。将大局置于心中，这样其他人也可以安排好他们的大局。