大约在我刚刚当上教授的时候，学校请来了一家大型的咨询公司，来评估我们所提供的课程，制定出我们达成使命并满足各方需求的整体战略。根据咨询公司的做法，所有的教授、员工和行政管理人员都被邀请来听对方的提案，这次提案长达好几个小时。提案的主要目的是，向我们解释他们接下来会怎么做，他们会用什么样的流程来建议我们哪些课程应该保留，哪些应该放弃，并基于我们目前所拥有的资源水平，建议我们应该推出哪些新课程以便获得最有效的结果。

这个咨询团队的成员，个个思路清晰，打扮得溜光水滑，整饬得光彩照人。他们一步步地引领我们看完了结构严谨的提案，向我们充分展示了他们是如何发展出这一战略公式的。其实，这不过是组合管理模式的变种而已，有大家都熟悉的由波士顿咨询公司开发的四象限矩阵图（明星、现金牛、问题和瘦狗），也有九宫格，这是后来麦肯锡咨询公司在几年之后为通用电气公司提供咨询服务时改造出来的，比前者更加复杂一些。他们花了不少时间跟我们解释了他们的量化分析模型，分析结果能够为我们指明方向，告知我们究竟应该在什么时候投入、投向哪里、投多少。这次提案确实给我们留下了深刻的印象，最终给出了一个战略，该战略有复杂的公式和研究作为理论依据。不说别的，仅是为此所支付的高额费用，这次研究就够让大家瞩目的。后来的执行也是完全遵循这一战略所指出的方向，但是最终的结果却是败得一塌糊涂。

德鲁克采取的方法与之截然不同

德鲁克对于战略的看法和其他人传授的完全不同。对于战略制定，他并不相信所谓的“组合管理”或者定量分析公式，尽管他也认为，进行全面彻底的分析是很有必要的，数字也是非常重要的信息输入，对于最终形成战略决策也是有益的。但是，他仍然觉得，针对不同的情况应该采取不同的方式，要充分利用基于历史的常识。

这一观点告知我们，为什么德鲁克认为自己“非历史学者”，但是却经常使用历史实例（不只是商业方面的实例）来阐述其思想。尽管“战略”这个词来源于希腊语“strategos”，意思就是“通用的艺术”，但是，德鲁克向来就不相信所谓“商场如战场”的说法，尽管他对军事战略也可以说是了如指掌，还很喜欢和大家一起讨论。

尽管他并不认为营销或者商业等同于战争，但是德鲁克还是认同说，任何一个组织，或者任何一个目的，都需要类似于军事战略的特定战略原则。无论是军事组织，还是一般组织，都是根据“商业理论”来运作的。只是德鲁克利用这样的战略，将商业理论原理转化为绩效——战略的终极目的，就是要确保一个组织能够在一个不可预测的环境中实现预期的结果。

德鲁克之道

在实际运作中，德鲁克通常会先看一下公司的总体目标，看看它们是否契合公司所在的行业、公司的业务究竟是什么、谁是它们的客户、客户有哪些需求，以及最为重要的一点，客户在满足自己的需求和欲望时究竟看重什么。然后，他会开始发展战略，看看那些与之相关的已经发生了的事件，判断它们对未来究竟意味着什么。他将通过这种分析所获得的结果称为“确定性”。不管你愿不愿意，你都需要直面这些“确定性”。换句话说，他所做的第一步，就是分析整个市场，然后致力于找出那些能够形成未来确定性的相关事件。

德鲁克深知风险是不可避免的。事实上，他坚信风险也是取得成功的必要条件。未来永远都是无法预知的，无法预知也就永远意味着风险的存在。如果没有太多的风险，甚至压根就没有任何风险，那么这反倒意味着你的公司所设定的目标不够高远。根据德鲁克的说法，要管理好这些因为无法预知而引发的风险，最好的办法就是主动出击，创造属于自己的未来。因此，在发展战略时，管理者还需要及时规划出那些能够达成其所设定的目标的行动。当然，管理者还需要识别出那些重大的威胁，并且，做好准备，一旦这些威胁真正到来时，要有备选方案。

必须回答的四个问题

任何一个公司，在自己的战略中，都需要回答德鲁克提出的以下四个问题：

（1）公司希望获得的机会是哪些？公司在寻求这些机会的道路上，愿意承担并且能够承担的风险是哪些？

（2）组织战略的范围和结构是什么样的？包括如何在专业化、多元化和整合方面实现适当的平衡？

（3）在所投入的时间和资金之间如何取舍？实现公司目标的过程中，内部执行和外部手段（并购、收购、合资或者其他）之间如何取舍？

（4）相对于公司的经济发展状况、所面临的机遇和所期待的绩效，什么样的组织架构才是最合适的？

所有的战略都需要基于这四个问题，认同这一点就会认同德鲁克所采纳的方法，这一方法更加依靠推断，不像所谓“基于数字”的做法那么直白。后者的方法五花八门，不过其源起是波士顿咨询公司的四象限矩阵（还会讨论），考察的是对市场份额和市场增长之间的关系。