假定你拥有一项专利或者一个秘密配方。按照人们通常的想法，你就应该根据市场能够支付的上限来定价。这个观点背后的原理与第一宗罪没有什么不同。一旦你面对竞争对手，你就可以利用因为定高价而积累的额外资金来击退任何一个试图闯入这一市场的竞争对手。接下来，你还可以随时调低价格，甚至比竞争对手还要低。这样的话，它们永远不可能赶得上你。

很多人都会觉得，如果你先于竞争对手一步进入市场，或者你拥有一些能够甩开竞争对手的优势，那么在市场能忍受的范围内尽量保持高价，绝对是一种应该采取的营销策略。事实果真是这样吗？这一点，与一味追求高毛利和超高定价的做法有些相似，当然并不完全相同。按照这种做法，你只需要不断地提升定价就可以了，因为你有这样的优势，而且消费者也愿意支付高价，或者他们可能因为太需要这样的产品了，以至于觉得付出这么高的价格也是值得的。但是，这种做法实际上比超高定价更糟糕。后者至少还需要一点技巧，按道理也需要真的发现客户需求，并加以满足。而在市场能忍受的范围内保持高价则是一种非常残酷的策略。这是绑架客户，并且是不顾一切、开足马力、全速前进的绑架。

说起在市场能忍受的范围内保持高价的这种做法，唯一能够确定的一点就是，你终将丢失自己的市场，这一局面甚至可能比你想象的来得更早。这么高的定价为你的竞争对手创造了一个几乎是毫无风险的机会，他们会不顾一切地闯进来，侵占你的市场。他们所需要做的，无非是想方设法地满足相同的市场需求。要知道，商业风险几乎无处不在，所以当出现一个几乎算得上是毫无风险的机会时，没有人会放弃这个绝佳的机遇。而且你定的价格越高，竞争者的风险也就越低，对竞争对手的激励也就越大，这将驱动他们不断地涌入，与你展开你死我活的竞争。

杜邦公司在获得尼龙产品的专利并将之推向市场时，其所采取的定价是以至少能够帮助公司持续销售5年以上的基础来设定的。那么，杜邦这样定价的经济心理学依据到底是什么呢？他们怎么就这么确定，他们为了在5年内能够击退竞争对手，当时应该定什么样的价格呢？这个其实真不难。他们拥有与尼龙相类似的产品的历史记录。他们可以预估制造技术的发展速度，具备不断提升的市场需求以及经济规模等其他一些竞争优势。他们还可以将那些随着经验和能力的不断积累而不会再犯的错误因素考虑进去。几年之后，波音公司采用了类似的方法，估算出了第二次世界大战时期制造上千架B-17轰炸机所需要的成本，尽管当时他们只生产出了一架飞机的原型。

根据德鲁克的估算，杜邦公司当时设定的产品价格，不及其当时在市场上也能获得成功的定价上限的一半。但是，正是因为采用了这种定价手段，杜邦公司毫无压力地将竞争对手挡在了门外。在这一过程中，杜邦公司使得成千上万的女性能够享受到尼龙这一新材料，同时使竞争对手在很长的时间内都一直不敢闯入这一市场。

采用以成本为导向的定价策略

以成本为导向的定价策略意味着，你在定价时，只需要计算出所有的成本，然后加上你所预期的利润，然后就得到了最终的定价。这种做法听上去非常合乎逻辑，但却是绝对错误的（顺便提一下，这也是政府在购买产品时坚持要求其供应商采取的定价方式。这样做的本意是希望能够确保良性竞争和“相对公平公正”的定价原则。你只要考察一下政府总体的成本超标有多严重，就知道这种以成本为导向的定价策略是否有效了，其实，就算客户坚持这样做，也一样无效）。

德鲁克认为，你真正应该采用的是以价格为导向的成本测算方法，而不是这种以成本为导向的定价方法。也就是说，你需要从另一端，即正确的定价开始，然后回过头去判断你可以接受的成本。德鲁克认为美国的消费电子产品行业和机械工具行业的失败，其罪魁祸首就是这一致命的“原罪”（大家现在应该理解了，德鲁克为何会将这些称为致命的“原罪”，而不只是营销失误）。

过分关注昔日的成功者

事实上，德鲁克将这一宗罪描述为“在昨日的神坛前，宰杀明日的机会”。他想强调的是，管理者如何以昔日成功者之名而犯下了这一原罪。德鲁克的描述比较生动具体，而我的描述则比较简洁。IBM公司从它因为没有抓住巨大的个人电脑市场而导致的失败中恢复过来之后（和讨论过），仍然坚持将新获得的个人电脑业务归入大型机（其昔日的成功者）的麾下。所有的资源还是主要分配给大型机，而且公司从不鼓励个人电脑部门的营销者将产品推销给大型机的客户，因为担心那些客户会混淆IBM所专注的业务领域。最终的结果是，尽管IBM曾经成功地将个人电脑市场领导者的地位从苹果公司那里抢了过来，但是并没能趁机收获胜利成果。相反，其“成功”更多地在鼓励市场的新进入者复制IBM的成功经验，而且，这一重大营销失误并没有为其大型机业务带来任何帮助。

更看重问题而不是机会

根据德鲁克的观察，许多公司让它们表现最好的员工去负责解决很多老问题，这些问题都是因为早就应该淘汰的业务或者产品造成的。第二次世界大战期间，有很多同盟国航空制造公司将它们的资源用于提升那些老式飞机的速度，这些飞机采用的是往复式发动机活塞，早就达到了飞行极限。倒不是因为这些公司不了解喷气式发动机或者火箭式发动机技术，但是它们还是一味地将绝大部分的资源投入飞行速度的提升上，就算提升的幅度是微乎其微的——实际上，是把管用的老办法做到极致。同时，德国航空制造业则大踏步地前进，完全不顾战争后期同盟军空战力量的优势以及由此而对它们造成的巨大的空中打击。最终的结果是，德国很早就在战争中使用了喷气式和火箭式发动机，而同盟国，除了用原型来飞行和试验之外，并没有多少建树。

那些会犯下最后这个营销原罪的管理者，总是习惯于将新机会甩手扔给那些缺乏经验或者能力不足的员工，而让最优秀的团队去解决一些陈旧的问题。这种情况之所以会经常发生，就像我们在很多事情上看到的那样，完全是因为我们让自我意识挡住了前进的道路，蒙蔽了我们的视线。否则的话，那些精明的营销者就应该将大量资源、金钱和人力投入到更关键的地方，去抵御其他人对自己已经建立起来的市场的侵蚀。当然，这个市场可能在日渐萎缩，但是这仍然是他们的地盘，他们不该如此轻易地就俯首称臣。一旦人们的自我意识占据了上风，开始为一些鸡毛蒜皮的事情而斤斤计较的时候，真正的机会就被竞争对手给抢占了。

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彼得•德鲁克强调说，这些都是严重的原罪，而不只是简单的错误。他这样说，并不是虚张声势。凡犯此等过错者，皆须戒之，慎之！