玛氏公司前知识管理总监 琳达•戴维斯

背景

玛氏公司是一家美国的全球制造商，生产糖果、宠物食品和其他食品。公司是私营性质，雇员超过75 000人，合作伙伴遍及70多个国家和地区。详细叙述了从2003年到2011年在玛氏公司内部KM的主要实施阶段。

KM和人际网在玛氏有很长的历史。公司的特征是非常规的沟通方式盛行，而人际网是在玛氏内部做事的关键要素。当公司在早期阶段规模还比较小时，大部分的联络和知识分享都是由玛氏家族成员实现的，他们到业务单位出差，发现关系并激励人们接触和合作。随着玛氏公司的成长，这不再是一种联络合作伙伴的有效方法，而走向了嵌入KM的旅程。KM之旅提供了许多关键的学习点。

知道你为什么要做眼下的事情

KM在玛氏公司是从2003年正式开始的，那年KM大会吸引了大约100个业务合作伙伴。第一年最初的KM工作流引发了一年后的第二次大会，并吸引了玛氏公司CEO的关注。但得到高层支持的激动很快就被CEO强烈的指导欲打消了，虽然他“本能地相信KM会有利于业务”，但要等他完全了解KM对业务的帮助，恐怕会议就无法进行下去了。

我现在回忆这一系列的事件，并把它看作解锁玛氏公司KM的钥匙。它教会了我最应该知道为什么我们要做眼下的事，关注业务需求，决定KM可以带来多少好处。它使我认识到必须说清楚我们要通过KM举措实现的业务收益，以及我们如何实现这些收益。同时强调了，只有我们自己能解释清楚我们活动的重要性以及它们将如何帮助业务，而不能指望任何其他人了解KM及其能带来什么。

2004年3月，我们带着一份计划再去见CEO，计划的重点放在KM如何帮助实现玛氏公司的战略。以目的社区、实践社区、同行协助和知识获取这四种方法为中心，我们相信会给玛氏文化带来最大的好处。对于每一个方法，我们详细描绘了它如何产生效益、何时产生效益，再加上其他公司获益的例子。该计划得到了批准，CEO给了我们18个月的时间来证明KM的价值。

关注有助于实现战略的关键活动

前几个KM举措的选择至关重要。最初的计划指出：“既没有时间也没有金钱来获取所有的信息，只希望这有助于我们更好地做每件事，把重点放在将有最大影响的关键绩效动因上。”由于时间、资源（三个人的KM团队）和预算有限，必须谨慎选择试点应用，以避免资源过度分散。只承诺对关键战略目标的实现有明显和可证明的影响的KM活动。我们画了一张流程图来评估每个潜在的项目，以确保团队保持专注，而不会被影响较小的举措分心。我们养成了一种习惯，就是关注如何利用知识来解决业务问题，而不是如何更广泛地利用某种KM方法。

最初，整个KM团队都把注意力放在几个关键领域上，以证明可以实现的收益。目的社区被认为具有最大的潜力，而高级合作伙伴应邀提出的关键战略挑战，用标准方法难以破解。我们选了4个问题进一步审查，其中一个后来被放弃了，因为这个问题太广泛了。这提供了一个宝贵的教训，就是约束问题并把它们分成易处理的小问题。剩余的三个问题可作为来年活动的框架，同时为每一个问题形成一个目的社区。

每位KM团队成员负责一个目的社区。人手不够时，要么从业务部门借用其他资源，要么外包。通常，每个问题都由一个KM团队成员和大约半个外包人手负责。目的社区设定了明确的业务目的和具体的目标，每个部门/地区单打独斗不可能实现它们。我们设定了影响指标并定期测量。每个目的社区都有一个高级合作伙伴作为拥护者和社长，负责全球进度、资源和融资。这些社区提供了一个论坛，使专业知识关注某一问题，并提供了一条路径使知识围绕业务流动，同时建立了一个有针对性的合作伙伴网络，可以互相提供建议和支持。

在每个目的社区内，关注业务影响的原则延续下来。每个社区主要通过同行协助或知识获取和传播，来每次关注两三个工作流。工作流每6个月接受一次审查，直到它们基本被完成，被新的活动取代。每年测量几次目的社区的影响，并向高层汇报，保持高能见度，确保高层对活动的动机和承诺。社区迅速给业务带来显著的收益，并站在业务的高点为KM活动买单。

一年关注两三个问题对KM团队来说变得越来越容易，KM的实施进展迅速，取得了重大胜利，证明KM可以给业务带来价值。这使得KM的预算和资源定期增加，后面举措的实施成为可能。重点原则成为KM团队的核心。团队有一个每年提交的结构化计划，计划中明确了每年最多致力于完成两到三个关键业务目标。

计划铺开以建立KM案例

从一开始，KM就是作为一个单独的部门运行的，有自己的业务计划。计划详细描述了实施KM的方式和原因。2003年的初始计划指出如下内容。

知识是一种资产，并且必须这样对待它。要让我们的知识资产发挥作用，就需要付出与任何其他资产同样的努力和对细节的同等关注。知识的获取不是偶然的，必须积极地规划它，并且这个计划的实施必须有充足的资源。

业务计划遵循标准的业务规划实践，有一份长期的三年规划和每年提交的详细计划，作为定期业务规划周期的一部分。计划详细描述了来年的整体目标、计划活动的时间表，以及成本和资源需求。通过这种方式，KM成为标准操作时间表的一部分，确保了预算得到同意并纳入正确的时间表，还提供了向广大受众传达KM活动和绩效的路径。

随着第一阶段目的社区带来的显著好处，下一阶段旨在调查在一个职能区内广泛应用KM所获得的收益。所有KM资源（社区除外）都集中在销售部门内部的活动，销售是可发挥KM活动的巨大潜在好处并对KM存在“拉动”需求的职能。该职能领导喜欢与人交往和开发、分享最佳实践，并认识到了可从广泛的KM获得的潜力。围绕主要的销售挑战，我们建立了许多高级合作伙伴网络，这推动了最佳实践的开发和传播以及关键领域的培训。来自各部门和地区的销售总监通过托管的网络进行联系，建立了一个网站并积极管理，把全球的销售人员连在一起。这些方法结合起来，在销售增长和成本节约方面成效显著。

到有需求之处，确保所有的活动与业务及合作伙伴相关

实践社区已经在玛氏公司得到广泛使用，当它关注属于员工日常活动的具体挑战时，也一直是最成功的。当有个喜欢挑战的合作伙伴带头，让业务管理链了解并支持社区的目的和好处时，它们就取得了最大的成功。然而，一些社区没有发展起来，往往是缺乏与合作伙伴日常工作相关的核心目的。如果社区活动没有直接实现业务目标，社区发展最终就会停滞。解决方案是围绕每个问题形成高级网络，以确定知识分享可以帮助的业务领域，这样就可以围绕每个问题形成实践社区。

同样，在与日常活动有关且连接关键业务挑战的领域，知识分享和最佳实践的开发就能得到发展。目的社区确定关键的实践领域并充当最佳实践开发的高级拥护者。此外，社长负责确保每个社区成员都被提供和接受知识、专长，以确保所有人受益。

关键是要学习“去拉动KM的地方”。有一些领域为KM提供了潜力，但缺乏推动KM的兴趣，所以这些领域从来没有成功过。当有明确的需求加上对KM的强烈兴趣后，成功的可能性会更高。