当你进入KM实施的后续阶段时，所有高级管理人员的参与就变得越来越重要。管理人员是最强大的文化影响者，所以如果他们还不认同KM，就可能明显拖延KM实施需要的行为改变。高级管理人员是最重要的利益相关者，把KM“推销”给他们需要许多影响技巧（在中描述）。通过将KM引入管理人员的业务，可以帮助改进交付、节约成本、提高客户满意度和降低风险。作为回报，你需要他们为你提供以下几方面的帮助。

你需要他们在自己的业务领域对KM资源和角色的投入，例如知识经理、主题专家和KM拥护者。帮他们认识到这是一笔投资，而不是成本。

你需要他们在自己的业务领域帮助指导KM计划。他们应该帮助KM团队了解哪些知识对具体的业务单位或业务组是战略性的，这样KM活动就能完全支持管理人员的业务日程。

你需要他们以身作则，KM不只是下属的事，管理人员也需要参与，所以你希望他们参加KM活动，并贡献出自己的知识。

管理人员需要带头为管理他们所在业务领域的知识设定期望。他们需要弄清楚自己期望从员工那里看到什么，问这样的问题：“你向谁学习了”和“你将和谁分享这些知识”。他们需要挑战下属，通过应用从他人学来的知识不断提升绩效。

设定期望还不够，他们需要跟进期望。组织将密切关注高级管理人员如何处理推卸责任、拒绝学习和分享的人。如果高级管理人员忽视不遵守规则的情况，或表彰奖励错误的行为，就会传递非常消极的信息。这些错误的行为包括鼓励内部竞争，不鼓励公开分享、奖励个人英雄（不需要学习）或知识囤积者（藏在自己的大脑中）。请管理人员反过来奖励那些在开始行动前就学习、分享难得的教训、有勇气承认错误让其他人可以从中吸取教训的人。

小贴士

根据这部分给出的指导意见，为你的高级管理人员拟一页大纲，内容是“你在支持KM中的角色”，在下次指导团队会议上与他们讨论这份大纲和他们的角色。

高级管理人员的支持通常被认为是KM成功最重要的一个动因，缺少支持则是一个最大的挑战（见）。在你的实施进行时，确保你有一个专注、有影响力和支持你的赞助者，一个有代表性的高级指导团队，一种吸引管理层利益相关者的方法。

预算和时间表

在KM实施的过程中，早期的重大决策之一就是决定KM实施项目的预算规模和时间跨度。在中，我们提供一些指导和其他组织的一些基准数字。涵盖了以下内容：

为什么需要预算；

需要多大的预算；

在4个KM动因之间分配你的预算；

用基准测试你的预算；

实施KM需要多长时间；

当心自筹资金陷阱。

为什么需要预算

我们有个同事最近在一次KM研讨会上，向客户提出了KM预算的问题。当时，房间里有个人问道：“什么？KM还需要预算吗？”

是的，KM需要预算。所有KM都应该有预算，你需要预算给团队开工资（他们将计划并推动变革）、求人帮忙起草战略和框架、买新软件、支付培训费（将对员工进行新流程和新角色的培训）。对于全球性的公司来说，还需要差旅预算，使KM团队可以拜访地区分支机构和部门并与他们合作，也许还要资助全球实践社区的面对面会议，或者促进分布在全球分散的项目间的知识传递。

对于大型的跨国公司，KM预算可能轻易就达到几百万美元。这不是成本，而是投资。当专注于商业价值并搭建好框架时，KM创造的价值将达到成本的10倍或100倍。即使你缺少最初的高层支持，并尝试自下而上的KM方法，如果你要把任何已有的成功转化为高级管理层的支持，就需要清楚自己的成本和回报。所有KM项目都需要一个预算，不论它们的规模如何。

需要多大的预算

首先，试着自上而下计算预算的规模，列出你需要付出的努力和资源，然后将这一数字与全球的统计数字对照。在KM计划的后期阶段，就可以根据详细的活动计划建立自下而上的预算（在中详述）。然而，在早期阶段，你的计划会制订得不详细，预算将仅基于在计划的时间内KM团队的成本估算，加上差旅津贴、技术支出和咨询支持。因此，这个初始预算包含很多不确定性。然而，成本会随着时间的推移而逐渐明晰，你的预算也将成为一份翔实的文件。例如，铺开阶段的预算在试点阶段结束时，会比开始时清楚得多。最好的方法比如玛氏使用的方法（），编制一份为期三年的计划和预算，以及一份更详细的一年计划。

小贴士

与你的团队一起集思广益，列出你认为在实施期间需要执行的所有任务，并把这些写在即时贴上。用中列出的任务作为大致参考，即使后来可能需要做更多的工作予以确认。这样完成任务所需内部资源的成本就列出来了，然后还需要列出外部开支，包括技术、差旅和有经验的顾问为支持KM实施而提供的任何帮助。

在个KM动因之间分配你的预算

分配KM预算没有什么万能公式，但是你要运用常识确保自己面面俱到。在中我们对角色、流程、技术和治理这4个KM动因做了介绍，你要确保每个动因都获得充足的预算。

在KM角色上的开支包括定义需要的角色，以及对企业的知识经理、KM拥护者和实践社区领导者的指导、培训和支持。

在KM流程上的开支包括促进这些流程，记录流程，还有通过试点和培训将其引入业务。

在KM技术上的开支包括用户需求分析，购买新技术，将新技术集成到你的基础设施中，维护和培训用户。

在KM治理上的开支包括监督、报告、价值跟踪、指导和参考资料的制作，与业务部门合作将KM嵌入现有的工作流程、职责和结构，还有KM政策的商议和起草。

通常，我们发现和我们接触的公司在技术上的开支比其他动因多很多，并且在大多数时候，我们发现他们的KM计划因此而受损。技术本身不会提供KM，技术上超支往往是KM实施方法平衡不佳的信号。

小贴士

确定在你的预算中哪些要素与角色、流程、技术和治理这四大动因直接相关。记住预算中会有许多其他要素与管理KM计划本身有关，例如变革管理、沟通等，它们与任何一个动因都没有直接关系。预算的这些要素大致有可比性吗？或者彼此属于同一量级吗？如果不是，那你错过了什么？你低估了哪些要素？