在大多数美国组织里，企业的服务性员工——从事分析、计划、提供知识、设计政策、给予建议的人——正在以极快的速度增长。他们在非营利部门的增长，甚至比在企业里还快。但自从20世纪50年代以来，在很多大型制造企业，参谋员工的增长速度，比生产、工程、会计、调研、销售和客户服务等部门的“业务”员工快5～10倍。实际上，所有外国批评家都认为，参谋人员不受限制的增长和过大的权力，是美国产业界的一大弱点，也是导致其效益不佳的主要原因。

美国从前并没有如此严重的参谋人员膨胀现象。20世纪50年代，很多外国人，特别是日本人，来到美国学习公司应该如何有效利用员工。美国曾经有很多经验，外国访客们将其带回国并应用于实践，但不少美国公司却显然是忘记了。重温这些经验或许不无裨益。首先，参谋人员应当把精力集中到那些将持续很多年的重要任务上。如果一项工作必须要完成，却不太重要，就应当交给业务部门的业务人员操办。如果一项工作很重要，但持续时间却不长——比如充足公司的管理层——那么最好作为一次性的任务来处理，可以找外界的咨询人士，最好是成立一个特别工作小组。这两种工作人员，只要任务结束，就能立刻遣散。但如果是由组织内部的“咨询”参谋者来做这一工作，他就会立刻建立自己的王国，开始寻找可以“改组”的地方，这必定会造成损害。

参谋工作应当仅限于少量具有高度重要性的任务上。这一原则，经常被美国企业，特别是大型企业所违背。据我所知，某个人事部门，30年前刚刚成立的时候，只有4个科室，而现在它下属28个科室，每个科室都在钻研“政策”、“项目”、“程序”、“指南”和“培训课程”。还有一家公司的“营销服务”部设有14个科室。

服务性参谋部门的膨胀，使之效率低下。更糟的是，它还降低了提供成果的实际业务人员的效率。每一个服务性参谋部门，不管是工薪管理、销售预测、库存管理，都坚信自己所做的是企业中最重要的事情。它们都忙着自己该做的事——制定政策和程序。它们都期待业务人员，从一线监督员到CEO，给予自己充分的时间和足够的重视。

除非严格控制参谋员工的人数，否则他们会越来越多地吞噬掉业务人员最宝贵的资源——时间。我喜欢用一个简单的测试方法：如果所有的参谋工作——从策划到现金流分析到新的公共关系政策——每月都要占用任何一个级别上的业务人员总工作时间的3～4天以上，就应对参谋员工加以精简——除非是处于重大的危机当中。

这意味着，每当参谋员工着手从事一项新任务，就应当取消一项旧任务。“很好，你想要进行生产率研究，”不妨这样对人事副总裁说，“那你打算取消现在手头上的哪项工作呢？”

有效率的参谋员工工作要求精确的目标和目的、明确的工作对象和完成期限。“我们希望在3年内减少一半的旷工”，或是“从现在开始的两年内，我们希望充分了解市场细分情况，将我们的生产线数量至少减少1/3”。类似这样的目标能给参谋工作带来生产效率。“处理员工的行为”或是“研究消费者动机”这种含糊的目标则无法做到这点。

重要的是，每隔3年左右，每个参谋部门都应当坐下来探讨一下：“过去的3年里，你们做出了哪些贡献，给公司带来了真正的变化？”企业、医院或政府部门的参谋工作重点并不在于提高知识，它唯一的存在目的是提高业务员工和整个组织的表现。

为参谋人员制定规章，和为参谋工作制定规章同样重要。除非某人已经成功地完成了若干业务工作——最好是在多个职能领域中，否则绝不要将他安置到参谋岗位上。因为如果参谋人员缺乏实务工作经验，他们就会瞧不起业务工作。业务工作在“策划者”眼中总是显得极为容易。除非参谋员工已经证明了自己的业务工作能力，否则他们在业务工作者当中就缺乏威信，会被看做是“空头理论家”。

这是一条非常基础的规则，即便是19世纪最推崇参谋工作的普鲁士军队也严格遵守它。一个军官必须在军事指挥岗位上获得过两次提升——从少尉到中尉，再升到上尉——才能参加总参谋部的考核。

但现在，我们却把刚从商业学校或法律学校毕业的年轻人放到相当重要的参谋工作岗位上，担任分析师、策划者或是参谋咨询师。这种情况，在政府里比企业中更常见。他们傲慢自大，不受业务工作部门的欢迎，这必定会导致他们的工作全无效果。与此相反，在日本，不管是在企业还是在政府中，人们要进入任何参谋工作岗位，都必须在3～4个业务岗位上成功工作过7年——甚至更长一些，10年。

除了极少数例外，参谋工作不应当成为一个人的终身“职业”，而只是其职业生涯的“一部分”。在参谋工作岗位上工作了5～7年后，人们应当回到业务岗位上，并在5年，甚至更长的时间里不再回到参谋岗位。否则，他们很快就会变成“幕后黑手”、“暗中操纵人”、“垂帘听政”，就像普鲁士军队里那些挑拨离间的天才参谋长一样。从定义上看，参谋工作拥有巨大的权威，也就是知识的权威。但它并没有什么责任，它的工作是建议、策划、预测，而不是做决策、参与执行和得到结果。没有责任的权威必然走向腐败，这是一句古老的政治格言。

最重要的是，参谋工作的真正成果越有效率，就越是能提高业务工作者的生产率。参谋人员应当支持而不是替代业务人员。

[1982]