突然被赋予领导责任这种情况，并不仅仅发生在战争期间。乔纳森•艾弗里是一名已经45岁的航空公司人力资源主管。乔纳森对人力资源管理了如指掌，公司曾经很多次咨询过他的意见，问他是否愿意承担更高的管理职责。可惜的是，和很多人一样，他在职业生涯中还从未担任过任何领导职位，而且他自己也认为，自己更擅长于做一名人力资源管理方面的专业人士，因此他拒绝了公司高层的好意。但是，有一天，公司一个相对年轻的团队负责人突然患了重病，不得不请长假，情况变得非常紧急。在他的上司承诺会随时随地给他提供必要帮助的前提下，乔纳森终于答应了暂时担任人力资源部门的负责人。

他在人力资源管理方面确实积累了很多经验，这一点也使得乔纳森能够为他的团队提供更多更好的指导和帮助。在顶头上司的帮助下，他勇敢地接受了挑战，等到原先那个负责人回来之后，乔纳森马上就被提拔到了一个全新的岗位，被赋予了永久性的领导责任。“如果不是因为情势所迫，而且不是因为我的上司极力劝说，我可能永远不敢去进行这样的尝试。”他后来这样跟我说。正如那些被外界压力倒逼着登上领导岗位的很多其他人所发现的那样，一旦你真正地投入进去，并且尽力而为，其实做一名领导者并不像登天那么难。

发生在一个男孩身上的故事

好多年以前，一个13岁的男孩加入了童子军。他一向是一个极为内向、特别容易害羞的孩子。而且，孩童时期曾经身患痼疾，这使得他的身体极为孱弱，远不如其他孩子那样健壮。他从来就没有领导他人的经验。他所在的童子军宣布要进行一次竞赛，要看看究竟是谁能够在短短6个月时间内掌握最多的童子军技能。这个男孩自告奋勇地参加了这次竞赛，并最终夺了冠。

然后，这个男孩的父亲由于工作原因转到了得克萨斯州。在新的地方，最适合那个男孩加入的当地童子军的情况一直不是太好。好在，这支童子军来了一个新的领队，雄心勃勃地制订了很多新的计划，希望能够重新打造整支队伍。这支童子军旗下总共有两支巡逻小分队，每一支大约有十几名成员，其中一支的队长最近刚刚离职。领队就跟这个男孩说，因为他掌握了不少童子军技能，因此想让他担任队长职务。前面我们提到过，这个男孩像常人一样对担任领导职位心怀担忧，因此他拒绝了领队的好意。但是，当领队信誓旦旦地说，一旦男孩碰到任何麻烦，自己会毫不犹豫地帮助他之后，男孩才不情愿地接受了这个安排，作出了在德鲁克看来最重要的一个决定。

这个男孩全身心地投入到领导整支小分队的工作中去，最终发现自己其实还是蛮喜欢做领导的感觉的。而且，在两支小分队的每一次竞赛中，大家都评价他领导的那支队伍做得更好。在一次全州比赛中，即使面对更多的强劲对手，他的那支队伍仍然赢得了褒奖。一年之后，领队将他提拔为高级巡逻队长，两支小分队都由他统管。我之所以这么了解这个男孩，那是因为他就是我自己。尽管后来我的领导才能在其他地方也得到了更多的磨炼，在高中，在西点军校，在空军，还有在我领导的民间组织中，但是，如果没有那个领队努力劝我，帮助我作出了那个“德鲁克式的承担领导责任的决定”，那么，正如我在中已经提到的那样，我的一生将会走上一条截然不同的道路。

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如果你的某个下属尚未作出最重要的承担领导责任的决定，那么你就应该尽力去帮助他，你所要做的很简单，大致如下：

•让该下属负责一些相对来说规模不大、所需时间不长的领导任务，从而提振其自信心。

•要让这位新的领导者主要通过试错来成长，而你在整个过程中要给予必要的指导和帮助。

•时刻不忘给他打气，激发他的才干。

如果你自身也尚未作出德鲁克式的承担领导责任的决定，那么我建议你赶紧行动。相信我，只要作出了“我要成为领导者”这样一个决定，你就有可能成为一名真正的领导者。

德鲁克与英雄式领导力

1978年，普利策奖得主詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯出版了《领导力》一书，如今这已经成为经典。在该书中，他将领导力分为两种类型：交易型领导力和变革型领导力。变革型领导力是相对更受推崇的一种过程，它具有更大的潜能，能够调动所有追随者的全部能量。领导者和追随者在这一过程中相互激励，推动追随者成为新的领导者，甚至可能让领导者转化成道德的推动者。这种变革型领导力的做法显然更值得推荐，因为它能让人和组织都发生巨大的正向变革，能让感知和价值观都发生变化，也能让被领导者的期望和志向发生变化。简而言之，变革型的领导者是达到了理想境界的领导者，因为他们的眼光不再只局限于为其自身带来利益，而是更多地关注于为组织、组织内的成员，以及组织所服务的对象带来利益。

根据伯恩斯的理论，交易型领导力更多的是基于简单的交换关系，仅仅着眼于对服从行为进行奖励，对不服从行为进行惩戒。有许多人基于此而对英雄式领导力提出了尖锐的批评。现在，甚至还有一些领导力方面的理论专家提倡所谓“后英雄式领导力”，认为组织的运营方式应该打破层级式的控制制度，让组织内的成员自己来领导自己，让所谓领导者更多地充当名义领袖和啦啦队队长的角色。那么，德鲁克对此又是怎么看的呢？

英雄式领导力的来源

要彻底理解德鲁克的看法，我们需要看一下今天大家所说的“英雄式领导力”的来源。有趣的是，创造这个概念的人正是伯恩斯自己。但是，许多人事实上误解了他的本意。也许是被这个名字的表面意思给误导了，有些人最终扭曲了伯恩斯关于英雄式领导力的真正含义，以至于使之变成了那种大家并不看好的交易型领导力的终极代表，也使之在最近几十年来一直被很多组织误用，偏离了正确的方向。事实上，伯恩斯在引进英雄式领导力这个概念时，并不是将之作为交易型领导力的一个例子，而恰恰是极为明确地将之视为更值得推崇的变革型领导力的范例。

德鲁克的抱怨

人们对于英雄式领导力或者后英雄式领导力的诠释，德鲁克从来就没有认同过。例如，他在写作和教学中不断地指出，世界上并不存在所谓成功的放任自由式领导，要有一个领导者负责指挥一个组织，这一点永远都不会改变。也就是说，任何组织都需要有人在掌控。即便是参与型领导力，也并不是包治百病的灵丹妙药。

在谈及道格拉斯•麦格雷戈的X理论和Y理论时，德鲁克坚持认为，尽管在很多情境下，组织成员对于决策过程的积极参与是很有必要的，但是还有很多情况，其中X理论（指令性风格）要比Y理论（参与性风格）更加有效。比如说，在有些情况下，行动要迅速果断，并没有太多周密考虑的时间。他也指出，麦格雷戈自己也曾经说过，他并没有偏向哪一种理论，也不会建议大家采用哪一种理论，他只是认为，管理层在面对不同的情境时应该做到更深入的分析，然后再去决定究竟哪一种理论可能更为合适。