在现实生活中，个人兴趣和职业兴趣之间的分界线不太明显，因为个人满意度可能完全来自某个职业角色，而且无数雇用条件又会导致满意或不满。但是这种分界却对以下两个动机问题的答案很重要：“你为什么从事或继续从事这份工作？”和“你为什么做出这种特殊的投资决策？”第一个问题主要针对担当该职业角色的个人动机，而第二个问题则是回答，确定合适的角色行为的目标。

与个人动机和角色目标之间的分离情况相对应，组织理论有时也分成两块：①解释人们决定参与并继续留在组织的原因的理论；②在前面这种人组成的组织内部制定决策的理论。12主要介绍第一块：组织成员的动机和贡献及其对组织均衡的影响。

将组织的角色扮演行为从个人动机中分离出来，也是对现实生活纷繁复杂的情况进行抽取。关于人类关系和非正式组织大量的重要研究，已经对我们理解组织行为做出了重大贡献，同时这种研究也特别关注由于这种抽取而排除在外的现象。就像工作中混杂了对社会和对手艺的满意和不满之处一样，权力欲望和关心个人升迁也将组织角色和个人目标混合在一起。

但是，这种抽离往往很有用处。首先，组织决策基本上不会影响个人动机。举一个很小的例子，秘书的动机-贡献平衡一般不会受决定打信给A还是给B的影响，也不会受信件内容的影响。其次，个人动机可能以固定常数的形式输入决策过程（只有满足限制条件的行动方案才是可行的，但限制条件对于可行方案集合里行动的抉择没有影响）。因此，雇用合同的条款可以限定工作时间是每周40小时，但是却无法详细说明这40个小时内具体会做什么事。13

组织角色和个人目标的（部分）分离是与人类的有限理性一致的。在人类所有的知识中，看法和价值存储在人的记忆中，受到具体场合激发而产生的知识只占很小一部分。因此，一个人可以同时承担适当场合激发的多种角色，每种角色相互之间只有微弱的关系。一个人一时是父亲，一时是机械师，一时又是桥牌手。日常组织环境从记忆中激发的联想与一个人在考虑更换工作时所激发的联想截然不同。既然情况是这样，那么一个人的“个人”动机和贡献系统不会影响到他的“组织”决策。

因此，一个人受到环境的影响，在各种角色之间进行转换的能力有助于说明组织目标内在化的程度，也就是，个人在扮演组织角色时激发和应用组织目标的自动化程度。无论一个人起初出于什么动机接受该角色，适合该角色的目标和限制条件都会变成决策程序的一部分，作为角色行为的定义存储在这个人的记忆中。

人与人之间的差异

然而，人与人之间的差异会导致他们在充当同样的组织角色时产生的行为极不相同。一个角色并不是具体刻板的行为集合，而是确定行动方案的过程。我们可以设想一种只把组织目标作为决策前提的理想角色，但是真实的组织角色永远都包括组织目标和个人目标两种。

人与人之间的角色行为差异不只因为个人目标的差异，还因为个人知识的差异。因此，特定的职业培训会向个人传授解决问题的具体技术（会计技术和法律技术等）和知识，这可以用作角色激发程序的一部分。处于同一职位但是分别具有会计背景和法律背景的两位高级主管，找到的问题解决方案肯定也不一样。一个人会把职业风格和个人风格都融入到自己的角色中，给角色带来角色习惯和信念，从而提供关键前提来处理人际关系。即使充当同样的组织角色，追求同样的组织目标，权威人物和柔顺人物的行为肯定截然不同。

顺便说一句，个人在被动承担角色的情况下，处理事务时所表现出的个人差异通常最小，而主动选择议程上权限范围内的事件进行处理时，个人差异表现最明显。相对来说，组织提供的前提一般更能控制备选方案的选择，而不是备选方案的产生。

组织决策系统

将行为分解成个人成分和组织成分的做法有什么含义呢？这种做法让我们可以把所有组织参与者的决策程序，以及相互联系的信息流集中在一起，综合地刻画组织决策系统。对于最简单的相对不太专业化的小型组织的情况来说，我们可以回到类似最优饮食问题的例子上，我们使用的“目标”“要求”“限制条件”的说法同样可以用于简单的组织情形。对于更复杂一些的情况来说，将我们的个人动机抽取出来不会影响到决策过程中各个角色之间的差异。对于许多专业角色参与制定组织决策的情况，个人差异仅仅在于接收的信息以及接收信息的环境，还有搜索程序方面的不同。因此，我们即使忽略个人动机，还是可以找到很多理由来说明出现不一样的感知以及形成不同子目标的原因（请参考和其）。

比方说，考察一个工厂库存和生产控制系统。其中必须制定的决策是关于：①总生产率（员工总数和员工的工作时间）；②总产量在各个产品之间的分配；③机器处理各种产品的顺序安排。它们分别被称为总生产率决策、产品分配决策和工序安排决策。这三组决策可能由不同的组织角色来制定。一般来说，我们希望核心单位来制定总决策。现实世界的情形总是更复杂，因为还包括把产品运输到仓库的决策、仓库库存量的决策等其他许多决策。

我们现在可以设想一位无所不知的计划者（古典经济理论中的企业家就是这样），他能通过求解一组联立方程式，制定出上述每个以及所有彼此相关的决策。但是我们现在对于这个整体问题的数学结构已经了解得非常透彻了，尤其是，我们知道要求出这整个问题的最优解，大大超出了目前或未来计算设备的处理能力。在组织实务中，没有人会试图寻找整个问题的最优解，而是把特定的决策交由特定的组织单位制定。在制定决策的过程中，各个专业化单位，找到一个或多个子问题的“满意”解，“满意”的定义就体现了我们把解决方案的一部分影响当做系统其他部分的限制条件。

熟悉组织生活的人可以举出许多类似的例子，即组织不同部门会注意到不同的问题；同一个问题，他们又有不同的解决方法，这取决于问题具体产生在哪个部门。我们没必要为了解释上述组织冲突或分歧，而假定个人目标或动机相互抵触。如果每个组织决策者的角色由计算机来扮演，完全不存在个人接受组织角色时常见的几种限制，上述不一致也完全可能，最终也将同样呈现出来。因为这种分歧是由于决策者的认知能力不足以将整个问题当成一组联立关系式来处理而造成的。14

在几乎所有组织中，通常都在组织高级管理部门制定总体决策，而在组织低级管理部门逐个制定具体的决策，这两类决策要分别制定。如果由高级管理者制定总库存决策，那么这种决策分解方式就进行了大大简化，具有了极高的近似度。比方说，根本不存在一种单一明确的某特定总库存的总成本。一般来说，每种产品库存项目的成本并不相同（例如不同产品可能有不同的废品率或报废率），而且每种产品项目的缺货损失概率和成本也不一样。因此，不同的总库存有不同的成本，应视库存品的组成而定。

要设计出一个能制定全部劳动力、生产率和全部库存决策的系统需要假定：全部库存绝对不会与某典型产品组合相差太大。做这种假设，类似于工程师要用一支温度计来测量整箱水的温度一样，只要水充分搅动，温度计测量出的温度就有效。

如果总劳力、生产率和全部库存的一系列决策是在这种近似的基础上制定的，那么这些决策就成了别处制定特定产品的库存或产量等详细决策的限制条件。如果已经做出下个月生产100万加仑[1]油漆的总体决策，那么其他决策就是在各个种类的产量加起来要等于100万加仑的限制条件下，来确定每一种油漆的产量。315

这个简单的例子足以说明，可以把在一个复杂组织中连续制定的整个决策群看成一个有机系统。在这系统中，特定决策过程旨在根据多重目标和限制条件，找到可行和满意的行动方案，而每个部门制定的决策，都会成为其他部门制定决策的目标或限制条件。我们不能保证这样做出的决策对于任意组织目标都是最优的，因为它只是一个松散的接合系统。但是，我们可以用组织目标来测定整个系统的效果，而且一旦认为上述效果并不令人满意，就可以立刻变动决策结构。

实际组织决策结构的形成方式，通常是各专业单位在制定决策时，会考虑更一般的目标。每个单位通过生产安排，以成本和利润目标为基础的奖惩体系、库存限度等，与总系统结合在一起。各个部门之间的松散接合使得加诸于各个子系统的种种特定限制，不至于让决策机制复杂到不具实用性的程度。

动机、贡献与组织行为

我们已经指出，个人动机和贡献体制，向组织施加要留住成员和自身生存所必须满足的若干限制条件。与此同时，该体制还在构想和执行行动方案的过程中向组织决策系统施加限制条件。在这两个限制条件集合之间没有必然的逻辑联系。毕竟，组织有时会消亡，往往是因为组织不能在组织决策系统中体现所有参与者的全部重要动机的缘故。

例如，小企业失败的一个重要原因是，营运资金短缺，这是行动没有符合债权人要求立刻付款的限制的结果。新产品也经常失败，因为在指导产品设计的限制条件中，没有真正体现消费者很重视的诱因（第二次世界大战以后，克莱斯勒汽车公司的一些主要问题出在其汽车设计的前提上，它认为汽车购买者主要是想买一部好机器而已）。

不过，一般而言，在这两个限制条件集合之间有很强的经验联系，因为我们通常观察的组织往往是顺利发展了一段时间的组织，也正是已经建立了组织决策系统的组织，组织决策系统的限制条件保证，组织采取的行动能维持组织参与者的诱因和贡献之间的有利平衡。16于是，组织生存所必需的功能，一般可以为我们预测组织目标提供良好线索，但是这种和谐一致只是经验性的，并不确定。无论组织的决策过程是导致组织生存还是消亡，都必须从对这个过程的观察来推断目标。

结论

我们现在可以总结一下“组织目标”是什么意思了。首先，我们发现，决策通常不会是只为了实现单一目标，它是与发现满足整个限制条件集合的行动方案有关的行为。就是这个限制条件集合，而不是它的任何子集，被准确地当成行动的目标。我们有时选择一个限制条件特别加以关注，是因为它与决策者的动机有关，或者是因为它与产生和设计特定行动方案的搜索过程有关。

我们评论组织决策时发现，为了确定令人满意的行动方案，许多限制条件都与某种组织角色联系在一起，因此与这一角色扮演者的个人动机之间只有间接的联系。在这种情况下，我们用“组织目标”指组织角色施加的与个人动机只有间接关系的多个限制条件集合。由于组织决策系统的限制条件集合，一般都体现各类组织参与者所重视的各种诱因和贡献的限制条件，所以不利于组织生存的行动方案通常会被排除在考虑范围之外。

考虑到多数正式组织都采用层级结构，所以我们常用的“组织目标”特指界定最高层角色的限制条件和搜索准则。所以，我们说保护森林资源是美国林业部的主要目标，减少火灾损失是城市消防部门的主要目标。这些组织的高层管理者将搜索并支持能够促进这些目标实现的行动，他们根据组织的最终目的来确立限制条件，而下级员工再设法根据这些限制条件，来调整个人的抉择。

最后，由于任何大型组织的决策过程都存在大量分权化因素，所以不同的限制条件可以确定不同职位或不同专业单位的决策问题。比方说，企业组织多数成员都不能直接制定关于“利润”的决策，但是这并不是说，把利润当成该企业的主要目标就毫无意义。它只是说，决策机制只是松散地接合在一起，所以“利润”限制条件只是以间接的方式介入多数决策子系统。多数厂商都是在服从一些边界条件的情况下以利润最大化为宗旨来制定决策的，这些边界条件将许多粗略的近似要素引入了对有利可图的行动方案的搜索过程中。而且，目标归属并不意味着任何员工都会受到工厂利润标的的激励，只有一些人可能确实如此。

这种对组织目标本质的描绘工作，为我们展示了一幅组织决策的复杂图画。但是，它能通过对组织决策机制结构的描述，为我们提供一种操作方式，说明如“利润”或“保护森林资源”这样的总目标，是如何以及在多大程度上帮助确定实际备选行动方案的。

[1]1加仑=3.78541立方微米。