引用小说家安东尼•德•圣-埃克苏佩里（Antoine de Saint Exupéry）的话说：“如果你想造一艘船，不要鼓动人们采集木材，不要给他们安排任务和工作，而要激发他们对浩瀚的大海的向往。”[10]经常被人们引用的这句话可谓金玉良言，道出了帮助人们认识到其所肩负的更大使命的重要性，而不仅仅是着眼于他们所做的具体工作。这一点对新员工或新团队来说尤其如此。

对高效能的现代经理人来说，帮助人们获得归属感最有效的一个方式就是让他们看到全景——团队工作的重要性及他们所应做出的具体贡献，并提供更广阔的视角，让他们知道这对整体业务发展的意义。作为团队领导者，他们还要帮助团队成员了解团队和组织所面临的挑战，比如外部竞争、企业正在努力实现的目标等。

如果说文化指的是我们（作为一个组织或团队）是谁和我们如何表现的问题，那么整体观则是指我们在这个世界中处于哪一个位置。

让我们暂时把目光转回到奈飞。该公司设有新员工学院（New Employee College），可以帮助新团队成员理解公司在行业中所处的位置，以及他们所面临的真实挑战。首席执行官里德•黑斯廷斯（Reed Hastings）和各事业部的负责人都会对公司业务的方方面面进行详细地讲解，帮助新人了解每一个团队在“大拼图”中所处的位置。

公司前首席人才官、现任领导力教练帕蒂•麦考德（Patty McCord）解释说，奈飞之所以设立这一学院，是因为员工需要更好地了解驱动组织前进的杠杆。“我最近拜访过得克萨斯州的一家初创公司，其员工大多是20多岁的工程师。我对首席财务官说：‘我敢打赌，这个屋子里半数的人从没看过损益表。’他回答说：‘的确如此。对财务或业务，他们都不是很懂，而我们面临的最大的挑战就是让团队成员知道企业是如何运转的’。即便你招到了想好好工作的员工，你也需要清楚地向他们表明公司是如何赚钱的，以及什么样的行为会驱动公司取得成功。”

麦考德举例说，在不远的过去，奈飞的员工过于关注订户的增长，丝毫不清楚公司的花销比入账还多。“我们斥巨资购买DVD，设立分销中心，订购原创节目……而所有这一切，都发生在我们从新用户那里拿到钱之前，”她补充说，“我们的员工需要知道，即便是在收入增长的情况下，财务管理也非常重要。”

这种大局观的呈现看似非常简单，但实际上，我们很多人都会把重点放在指导员工如何完成特定工作上。而对于同等重要的全局布局，我们投入的时间和精力却相当有限，即为什么要把工作做好及做这项工作是为了谁。

皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）总裁埃德•卡特穆尔（Ed Catmull）亲自向新员工讲授了大局观的重要性，并强调他们要敢于讲真话，敢于挑战现状。“我跟他们讲我们犯过的错误和汲取的教训。我的目的是让他们知道，我们并没有搞清楚一切，我们希望每个人都能对他们不明白的事情提出质疑。我们不想让人们认为，因为我们成功了，所以我们做的一切都是对的。”[11]

移动支付公司史克威尔（Square）会带领新员工拜访当地商户，让他们认识到公司产品对客户的重要性及产品的具体使用方法。软件公司Infusion会为新员工开展为期一个月的策略营活动，其间教他们掌握工作中所需要的技能，从推介新想法到收集需求，从编程到写好代码，不一而足。

经理人应将对新员工或新团队的培训视为一个项目。要记住，在今天的工作环境中，这种培训不应仅限于工作技能的讲授，还要灌输一种理念，让团队成员知道他们在更大的画面中所处的位置。这就好比是商场地图中的那个红点，上面标着：“你在这里。”

归属感：4个关系建立法则

推动生产率提升的第三个关键因素是，帮助新团队成员与他们的同事建立起牢固的关系。这种纽带可以让人产生一种强大的归属感，即感觉自己被同事所接纳。而反过来，这又会强化他们对团队和组织的承诺。

我们赞同帮助新员工发展同事间的友谊。关于这一点，我们在一本讲述“软纪律”的书中也谈到过。我们同组织高层密切合作，其中多是首席执行官。而在他们当中，对员工间友谊的加深持忧虑态度的人屈指可数。帮助新员工发展同事间的友谊至关重要，而近期一些引人注目的研究也进一步强化了这一观点。

此前我们提到过巴布森学院教授基思•罗拉格（Keith Rollag）及其同事开展的一项关于企业入职实践的研究。他们发现，相比大多数新人，快速上船者——那些能迅速融入团队且能取得最佳业绩的新员工——通常能在同事间建立起更广泛的人际网络。在他们的研究样本中，有一家是全球能源公司。研究人员发现，该公司的大多数新员工通常只会和少数同事交流，而且这些同事基本都是同一团队的，但有一个名叫杰克的新员工，“很快就成为中心人物”。他同团队内外的很多人建立起了坚实的关系，并成了一个重要的信息来源——通过他所认识的人，以一种高效的方式获得所需资源。

研究人员强调，像杰克这样的人，他们本就善于快速发展人际关系，这或许佐证了这样一个观点，即团队中人际关系的建立根本不是经理人的工作。建立人际网络的技能，难道不应该是员工自己去学习和掌握的吗？研究人员表示，这里的教训恰好相反：最成功的带队领导者会采取他们所称的“关系型方法”（relational approach），积极帮助团队新成员建立重要的社交纽带。

这些发现得到了亚历克斯•彭特兰（Alex Pentland）及麻省理工学院人类动力实验室（Human Dynamics Laboratory）团队所开展的一项显著研究的支持。[12]他们对高绩效团队和低绩效团队的沟通模式进行了对比研究，他们对高绩效团队的定义是“充满能量和创造性，有超越其他团队的共同信念”。谁不希望拥有这样的团队呢？教授们对涵盖广泛的行业进行了分析，并通过配发小型电子设备来追踪团队成员间的交流情况。结果显示，最优秀的团队具有一种明显的交流模式，团队成员间互动频繁。他们发现，包容的互联互通是驱动高绩效的唯一重要因素。它的重要性，“相当于其他所有因素——个人智慧、性格、讨论的实质内容等——的重要性之和”，研究人员写道。团队成员间建立良好的沟通关系所需要的时间越长，团队发挥其全部潜力的时间就越长。

我们发现，工作中的友谊可以加强彼此间的沟通，而盖洛普Q12（The Gallup Q12）的调查结果更令人吃惊：在工作中拥有好朋友会强化员工对公司的承诺和对领导层的信任，并会全面提升他们的敬业度。在工作中拥有多位好朋友，所有这些指标的绩效都会呈指数增长。[13]另有一项独立调查显示，在工作中拥有6名及以上的朋友的员工，他们对管理层更加信任（2倍于其他员工），且更有可能热爱工作场所（该指标的比例是64%对24%，前者是后者的近3倍）。[14]

与之相对的是由独来独往者组成的团队，他们感受不到与周围人之间的联系。

这在什么时候算是好事呢？无论从哪一方面看，超然独立的个体都更有可能与所在组织脱节。

通常来说，帮助员工建立关系纽带并不在经理人的工作职责范围之内。认真回想一下，上一次你被告知要加强团队友好关系是在什么时候？麻省理工学院的研究人员以某银行的电话中心为例指出，工作友谊有助于大幅提升团队绩效。该银行的电话中心的做法很简单，就是整个团队集体休息，一起喝咖啡，而不是采用普遍的做法——各员工错开休息时间。毫无疑问，这对经理人来说是极其痛苦的，因为他们需要把电话转接到其他区域，并对其他团队进行交叉培训，以便有效应对客户需求。但对于这种额外付出的努力，回报是非常可观的。衡量该中心效率的一个关键指标，即等待通话时间——即便是原本绩效最差的团队也减少了20%，整体上则减少了8%。此外，员工满意度的分数也大幅上升。管理层对于这种微妙的变化所产生的显著成果印象深刻，并计划改变所有电话中心的休息时间安排。此举预计会因效率的提升而增加1 500万美元的收入。虽然这只是一家银行的一个中心的案例研究，但从中还是可以看出，团队内强有力的社交关系有助于改善信息流并提升士气。

因此，经理人应该怎么帮助他们的新员工或新团队更快建立起这类关系呢？以下是我们的关系建立法则。

1.为新团队成员安排需要与其他人会面的工作

在新成员加入团队时，你要为他安排至少一项需要与团队和组织内其他人广泛打交道的工作。给新人安排这样一项任务或许有违直觉，但建立人际网络对于强化新员工与组织之间的纽带关系及加快其业务熟悉速度具有至关重要的作用——尽管他们可能会比老员工花更多的时间才能完成该项任务。

我们认识的一位副总裁表示，她就是采用这种方式让新员工跳出他们的“孤岛”的。她给我们讲过一位新入职经理的故事。“我的管理风格非常外向，但这名新经理的风格却非常内向。”她说。鉴于他的风格同公司另一位管理人员的风格颇为相似，“我安排他与这位高管一起工作几天，要形影不离，要参加他组织的会议，让他学习在这种风格下如何取得成功”，她补充道。

2.为团队安排一次非工作性质的短程旅行

从加州比萨坊首席执行官杰勒德•约翰•哈特开展的大型实践活动中，我们看到了打造这种纽带关系的积极作用。在年度经营会议上，他邀请各餐厅总经理参加为期一天的回报活动，他们当中的很多人都是新加入组织的成员。相关活动包括重新粉刷“男孩女孩俱乐部”（Boys and Girls Clubs）、为贫困社区重建公园等。志愿活动结束后，他们满身是汗，浑身尘土，手搭在彼此的肩上，时不时还会击掌庆祝。这是他们永远都不会忘记的一天，而我们也与他们有过交流，大多数人都表示他们在活动中建立起了长久的友谊。现在他们的感觉是，随时打电话给另一位总经理就能得到帮助。但更重要的是，他们认为彼此已是朋友。

这类活动没有必要搞得太复杂，能够有机会让人们交流和互动就好。一起外出吃午饭、某个下午去公园掷飞盘，或者在周五下午集体去打保龄球，所有这些活动都有助于加强团队成员间的纽带关系。作为经理人，你的到场非常重要——这意味着你必须要关掉手机，把注意力放到你的员工身上。

3.为员工分享非工作生活创造便利条件

建立归属感的另一个有力的杠杆就是帮助团队成员加强彼此的了解，同时让他们在工作和业余生活中建立起共同兴趣。回想一下，在飞往太空之前，太空站指挥官克里斯•哈德菲尔德就邀请团队成员聚在一起，分享彼此的故事。到他们相互认识的时候，他们都已知道彼此来自哪里。

作为德勤联邦政府服务团队的负责人，丹•赫尔弗里希自接手该部门以来就开始努力打造团队归属感。他所采用的方式是与各成员见面——即便他们都在外地，即便这需要他出差。而团队成员也都有着相同的期望，即致力于实现团队的成功和个人的成功。“这为员工迅速了解彼此创造了条件，让他们建立起了信任关系和共同理念。而作为领导者，则可以通过了解员工的利益和信念，给出所从事工作的意义所在。”

4.利用技术鼓励社交联系

就我们接触的团队而言，它们越来越重视打造网络空间，便于员工分享最新的消息、往事和日常生活。这些团队论坛或社交新闻推送不仅有助于员工更轻松地保持联系，而且也可以用于讨论各种想法、庆祝彼此的成功、发布特别的个人声明等。

TED（即我们所熟悉的TED演讲）的技术团队成员分布在美国多个州，因而他们在工作中会使用很多协作工具及视频会议系统，这使得异地办公成为可能。[15]他们说，投资购买高品质头戴式耳机对团队成员来说非常重要。而他们同样坚持的，就是在召开在线会议时，每个人都能找到一间可以关起门来的房间——出于隐私考虑。在这些电话会议上，他们已经形成了一些有趣的传统，比如每个人在会议期间都要戴一顶颇为滑稽的帽子。此外，技术团队还设立了一个“闲谈频道”，供成员上传各种新闻、有趣的文章、无果的辩论，以及模仿上班期间同事在咖啡间上演友情与蠢行的GIF图。