在所有的组织设计原则中，可以说只有法约尔的职能制是从理论分析出发的，其他各种原则，包括团队、联邦分权制和模拟分权制，则都是为了应对某些特殊挑战和需要而制定的。系统结构也不例外。

系统组织是团队设计原则的一种扩展，只不过团队是由个人组成的，系统组织则是由多种不同组织构成的团队。这些构成单位可以是政府机构、私营企业、大学和独立的研究人员，以及母公司内外的组织。系统结构根据任务的要求可能用到其他各种设计原则：职能制和团队、联邦分权制和模拟分权制。

系统结构中某些成员承担的特定任务可能在系统结构存在的整个期间都不发生变化，另外一些成员则有可能在项目的不同阶段承担不同的任务。有些成员可能是永久性的，另外一些则可能只负责完成某一项具体的工作。

尽管系统结构是美国国家航空和航天局（NASA）在20世纪60年代制定航天计划时才成为一种明确的组织设计原则，但它事实上已经存在至少一个世纪。事实上，它最初是作为一种企业结构发展起来的，如今的主要应用也可能是在企业中。一些大型的日本公司与其供应商和分销商之间的关系，很像NASA与其供应商、承包商和合作者之间的关系。这些大型日本公司有时拥有供应商的所有权，在更多的情况下并不拥有或者只拥有很少的股权，但无论是在哪种情况下，供应商都是整合在系统中的。类似地，这家大公司通常又依靠一家既独立又一体化的商社。

使用系统结构的组织之间有一个共同点，那就是它们必须把不同的文化和价值观整合成统一的行动。系统的每一个组成部分都必须按自己的方式开展工作，按自己的逻辑和标准发挥作用，否则它们就根本不会发挥作用。然而，所有的组成部分又必须为了共同的目标而努力。同时，每一个组成部分都必须接受、理解并履行自己的职责。为此，必须在人和各个团体之间建立直接的、灵活的、因时制宜的关系，从而用个人联系和相互信任弥合观点之间的差异，弥合人们在什么是“恰当的”和“适宜的”这个问题上的认知差别。

例如，NASA当时就面临价值观和文化差异这个问题。作为一个大型政府机构，NASA的几个重要部门的人员都是军人，他们习惯的是美国军方那一套。它的另外一些部门则是由沃纳•冯•布劳恩（Wernher Von Braun）那样在德国出生、在德国接受培训的航天科学家所建立和经营的，他们习惯的是教授与助理的关系。参加航天计划的还有一些规模大小不一的企业，它们都是以“合作伙伴”而非“承包人”的身份参加这个团队的。它们并不是按照预定的规格制造或提供零部件，而是负责规划、设计和管理整个航天计划的“神经系统”。位于加利福尼亚州帕萨迪纳市的喷气推进实验室就是这样一个例子。另外还有一些团队成员是大学的科研人员，他们各自在自己的实验室里从事相关工作。然而，NASA必须把所有这些传统、价值观和行为模式整合起来，使之服务于大家的共同绩效。

系统结构的困难和问题

系统结构与模拟分权制一样，与所有的组织设计规范都不太相符。它缺乏明确性，也缺乏稳定性。人们既不容易了解自己的工作是什么，也不容易了解整体的工作以及自己的工作与整体工作之间的关系。沟通始终是一个问题。某个决策应该由谁来做总是模糊不清，事实上就连哪些决策是基本决策都模糊不清。它的灵活性很大，而且接受新思想的能力几乎是大得过了头。但是，它通常并不能为高层管理职位培养和考验人选。特别重要的是，系统结构违背了内部经济性这一原则。

NASA成立之初，担任领导工作的科学家们认为，借助控制手段，特别是借助计算机提供的信息，就可以让这个系统运转起来。不过，在了解到面对面的个人联系、经常召开会议并让大家参与决策（甚至是关于同自己的工作关系不大的事情的决策）的极端重要性之后，他们的想法很快发生了变化。NASA的主要领导几乎把2/3的时间用于开会，而且会议的议题大多与他们自己的工作没有直接关系。

人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一因素，因此必须经常对系统中不同成员之间在方向、预算、人事和优先次序等方面发生的冲突进行仲裁。最重要的一些人物，无论他们的职位说明或者工作安排是什么，都把自己的大部分时间用于维持系统的运转。从维持内部团结所需的努力与产出之间的比例来看，没有哪一种组织结构比系统结构更差。

系统结构的要求是极为严格的。它要求目标十分明确。尽管目标本身可能改变，但在任何一个时刻它们都必须是明确的。系统中每一个成员的工作目标都必须源自整体目标，并与之有直接的联系。换句话说，只有把“我们的事业是什么以及它应该是什么”这个问题考虑清楚之后，系统结构才能发挥作用。此外，系统结构还要求组织的运营目标和战略是严格按照组织的基本使命和目的制定的。一个能让系统结构发挥作用的目标，要像在1970年以前把人送上月球这样明确。

系统结构的另外一个要求是人人承担沟通的责任。系统结构的每一个成员，特别是管理当局中的每一名成员，都必须确保自己充分理解组织的使命、目标和战略，都必须确保每一名成员的困惑、疑问和意见都得到倾听、尊重、思考、理解和解决。NASA航天计划这样的项目中存在很大的沟通问题，其中就包括把任何问题、突破性进展或者发现立刻通知成百上千名相关人士。

系统结构的第三项要求是，每一个团队成员，也就是每一个管理单元，都要承担远远超过自身工作的责任。事实上，每一个成员都必须承担高层管理的责任。整个组织若想获得任何成果，都要求每一个成员独立承担责任，并且积极主动地工作。同时，每一个成员还必须努力了解整个系统在做什么，并且时刻牢记整个组织的共同目标。特别是，管理者们必须始终带着整个项目的视角来看待自己的工作任务。

因此，难怪系统结构在总体上讲并不是一种无条件的成功。每一次成功的登月发射（几乎总是有无限制的预算来支持它），都有成打的系统结构惨败，或者尽管成功了，代价却是完全不负责任地花费预算——以这种方式花钱，私营企业是无法生存下去的。欧洲的协和式飞机以及欧洲和美国的各种武器系统的失败，都是这样的例子。试图用系统管理去解决重大的社会问题，那几乎肯定会成为彻头彻尾的失败。当我们从探索外层空间（那里终归是没有选民的）转向地球上的城市以及各种城市问题，转向经济发展，甚至转向大规模运输这样一些看似纯技术性的问题时，社会和政治复杂性几乎必然会把系统结构压垮。波士顿的中央隧道项目（Big Dig）使得工程系统和社会系统不堪重负便是明证。

NASA“阿波罗计划”以及日本企业的系统结构的成功表明，系统结构是行得通的，而且可以是非常有效的，只不过它需要明确的目标，需要所有的人高度自律，并且需要高层管理亲自承担联系和沟通的责任。

大多数管理者认为系统结构与自己没有直接的关系。不过，任何一名身处联盟中的管理者若想出色地履行自己的职责，就必须理解这种结构（联盟管理的相关事务参见第42章）。系统结构是一个重要的结构，一个组织设计者和管理者必须了解和理解的结构——哪怕只是为了弄清在哪些情况下可以使用其他更简单、更容易的组织结构，因此不应该使用系统结构。

联邦分权制和模拟分权制都是以成果为中心的组织结构。系统结构是以关系为中心的组织结构。在所有已知的组织设计原则中，联邦分权制是最接近于满足所有组织规范的。不过，它的适用性有限，而且必须满足一些严格的要求才有可能发挥作用。如果这些要求得不到满足，我们就只有使用模拟分权制。这种结构虽然复杂、拙笨、难以管理，而且远不令人满意，但它是唯一适用于材料企业、大型银行等服务企业或者政府机构的组织结构。系统结构则更加复杂和更加难以管理，但是NASA的美国太空计划那样的多文化组织又离不开它。

联盟

兼并、收购和剥离这些现象由来已久，联盟却还是一个比较新鲜的事物。当前的经济和企业重组的不同之处，在于全球范围内出现了构建各种联盟的趋势：合资企业、技术秘密使用协议、外包、营销联盟、研究联盟，如此等等，不一而足。

这些联盟跨越了行业，跨越了国界。联盟既有企业之间的，也有非企业之间的，例如大学与政府机构之间的联盟。

从数量上讲，联盟会超过所有重大兼并、收购和剥离之和。同样重要的是，兼并通常是防御性的。商业分析师把它们称为“绝望战略”，因为它们的目的是要延缓所在行业（例如商业银行）的衰落，或者通过削减成本延缓行业利润率的下降。

相反，大多数联盟被商业分析师称为“希望战略”，因为它们的目的在于获得更快的增长、更大的市场份额和更高的利润率。联盟很少会成为媒体的头条新闻，甚至很少得到报道。它们通常不需要获得政府监管机构或者股东的批准，在很多情况下甚至不涉及资金的流动。

然而，联盟给商业世界带来了快速的变化。它正在成为一个以合作关系而不是以股权为基础的世界经济网络。无论是在大公司还是在中小企业之间，无论是在高科技行业还是在科技含量较低甚至毫无技术含量的行业，也不管是在跨国公司还是纯粹的本土公司之间，构建联盟的趋势都日益普遍。这种趋势是由技术的需要、营销的需要和人员的需要推动的。

联盟有自己的规则，也有自己的要求和禁忌。这些规则与以所有权和控制为基础建立的传统企业的规则有相当大的差别。

然而，没有几个企业及其管理者了解这些规则，更不用说遵守这些规则。许多联盟在建立之初非常成功，可却在成功之后崩塌。这是因为，联盟的各方并不了解管理联盟的规则，遑论遵守这些规则。下面几个问题有助于揭示这些规则。