信息是具有相关性和目的性的数据。因此，把数据转化为信息就需要用到知识，而知识在本质上就是专业化的。（事实上，无论是在哪一个领域，真正有知识的人通常是过于专业化，原因恰恰就是在于未知的东西还总是那么多。）

从总体上讲，信息型组织需要的专家比奉行命令和控制模式的组织要多得多。另外，需要专家的是它们的运营部门，而不是公司总部。事实上，它们的运营组织通常完全是由各种专家组成的。

信息型组织同过去一样需要以集中的方式开展运营工作，例如法律顾问、公共关系和劳资关系，等等。但是，它们需要的参谋服务人员，也就是只提建议、做咨询或者搞协调，而不承担运营责任的人，数量大幅减少。至于它们的总部，即使需要专家，数量也很少。

由于信息型组织的结构更加扁平，因此它们同一个世纪以前的企业的相似性，大过它们同当今的大公司的相似性。然而，在那时的企业中，所有的知识都掌握在最高层的手中，其他人则全都是帮手或者雇员，通常都是做同样的工作，并且是按命令行事。在信息型组织中，知识主要位于组织的底层，也就是在从事不同工作、自己指挥自己的专家们的头脑里。如果知识大都集中在参谋服务人员那里，那么这个组织就是试图由上到下灌输知识，而不是由下到上获取信息。

最后，信息型组织中的许多工作是以不同的方式完成的。传统部门所承担的角色是标准的监护者和培训中心，是任命专家的地方，而不是完成工作的地方。工作主要是由以任务为中心的团队完成的。

这一变化在研究部门尤其明显——该部门曾经是所有部门中界定最清楚的。在制药、电信设备和造纸等公司，过去都是遵从研究、开发、制造和营销这个顺序，而如今这些工作是同步进行的：从产品的概念形成到研究再到产品在市场上站稳脚跟，都是由来自所有这些部门的专家作为一个团队一同负责。

是否需要采用任务小组的形式，以及任务小组的任务、构成和领导职位，都必须逐一做出判断，因此这个组织超出了矩阵制的范围。但是，有一点是明确的：它比矩阵制更加需要自律，更加强调每一个人在建立良好关系和沟通方面所需承担的责任，矩阵制则不过是各个部门的经理派出一些人员在各个项目中承担具体的任务。

信息技术正在改变企业，这一点说说很简单，但是解读这种转变对公司及其高层提出的要求却困难得多。因此，我觉得有必要观察其他类型的信息型组织，例如医院、交响乐团和英国在印度的殖民统治机构。

一家规模中等、拥有400多张病床的医院，它的员工队伍会有数百名医生和1 200～1 500名辅助医务人员。这些医护人员可以分为60多个医学和药学专业，每一个专业都有自己的知识、自己的培训和自己的术语。每一个专业，特别是化验室和理疗室等辅助医务专业，它的负责人都会是一个需要承担专业工作的专家，而不是一个全职的管理者。这些负责人都是直接向医院领导汇报工作，很少假道中层管理。医院的大量工作是采取临时团队的形式完成的，这些团队的构成取决于每个病人的诊断结果和医护需要。

大型交响乐团则更具有启发意义，因为同台演出的乐师可能多达数百人。按照传统的组织理论，整个乐团应该设几个集团副总指挥，并且还有可能需要设五六个部门副总指挥。可是，事实并不是这样。整个乐团只设一个指挥，他相当于公司的CEO，所有乐师都直接根据他的指挥演奏，没有中间环节。每一个乐师则是一个高级专家，一个真正的艺术家。

信息型组织的最好范例是英国设在印度的文治机构，它规模庞大，而且不设任何中层管理。[1]

英国统治印度次大陆200年，从18世纪中期直到第二次世界大战结束。其间，组织结构和管理政策没有任何根本性的改变。印度次大陆幅员辽阔、人口稠密，可是英国驻印度文治机构的成员从未超过1 000人。当时驻印度的大多数英国人都很年轻；当时，特别是英国殖民统治的早年，印度恶疾横行，白种男人30岁就已算得上是命长的。他们大多数住在与世隔绝的边远村落里，彼此相隔至少一两天的路途，而在前100年间印度既没有电话也没有火车。

这个机构完全是扁平的。每一个地区官员都直接向相当于企业“COO”（首席运营官）的省政务大臣汇报。当时印度次大陆划分为9个省，因此对于每一名政务大臣，至少有100人直接向他汇报，超出“控制幅度原理”所允许人数的很多倍。然而，这个体系运转得非常顺畅，主要原因便是它的设计能够确保每一个成员都能获得完成工作所需的信息。

地区官员每个月都要花一整天的时间给政务大臣写一份全面的报告。他在报告中会叙述自己的每一项主要任务——只有四项任务，而且每一项都定义得很明确。他会就这四个方面详细描述应该做的事情和实际做的事情，如果二者之间存在差异，还要解释原因是什么。然后，他还要列出下个月在每一个关键任务方面应该出现什么事情，自己准备做些什么，并且询问有关政策，评述长期的机会、威胁和需要。政务大臣在接到报告后，会“仔细审读”这些报告，然后做一份全面的批语回复给地区官员。

在看完这些事例后，我们能够发现信息型组织有哪些要求呢？它有哪些管理问题？我们先来看它的要求。几百名乐师能够在他们CEO的指挥下一起演出，是因为他们拿的是同一个乐谱。乐谱告诉笛手和鼓手在什么时候演奏什么旋律，同时也告诉指挥每一个乐师会在什么时候演奏什么旋律。类似地，医院的所有专家都抱着一个共同愿景：治病救人。诊断结果便是他们的“乐谱”，它规定了X光师、营养师、理疗师以及医疗小组中的其他人各自应该采取哪些具体的行动。

换句话说，信息型组织需要有明确、简单，并能转化为具体行动的共同目标。但与此同时，正如上述事例所揭示的那样，信息型组织还必须聚焦于一个，最多也不过是少数几个目标。

由于信息型组织中的“乐师”都是专家，因此他们不会容忍工作方式由别人决定。世界上可能没有几个指挥会吹法国圆号，更不用说告诉号手如何去吹，但是他可以关注号手的演奏水平以及在乐团的共同绩效方面的知识。这种关注焦点便是信息型组织的领导者必须有能力实现的。

然而，企业没有既定的“乐谱”，除非它自己编写乐谱。另外，无论一个乐团是一流的还是蹩脚的，它都不会改变作曲者谱写的乐谱，一个企业则会不断写出新的乐谱，并用它来评估自己的绩效。因此，信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便它的每一个成员都能实行自我控制。这里的目标要清晰地阐明管理当局对整个企业、每一个部门以及每一个专家的绩效期望，反馈体现的则是实际结果与绩效期望之间的对照。

信息型组织的另一个要求，是每个人都要承担信息责任。交响乐团的巴松管手每次发出一个音符都是在履行信息责任。医生和辅助医务人员都在一个由详尽的报告和信息中心（护士设在病房的值班台）组成的体系内工作。印度的地区官员每次写报告，都是在履行这一责任。

这样一个体系的关键在于每一个人都要回答下面两个问题：组织中有哪些人需要我提供什么样的信息？反过来，我又需要哪些人提供什么样的信息？每一个人的这个列表上都会既有上级也有下级，不过最重要的还是一些彼此之间主要属于协作关系的同事。医院里的内科医生、外科医生和麻醉师之间的关系便是如此，制药公司的生化人员、药理人员、临床实验主任和营销专家之间的关系也毫无二致，都需要每一个人担负起完全的信息责任。

在一些企业，特别是一些中等规模的企业中，人们对别人所负的信息责任了解日益深入，但是人们对自己所负的信息责任仍然基本漠不关心。所谓对自己所负的信息责任，便是组织内每一个人都应该不断地思考，自己需要哪些信息才能履行职责和做出贡献。

即便是当今使用计算机最普遍的企业，这可能也是一个极大的差别。在这些企业，人们要么认为数据越多便是信息越多（这个假设在数据稀缺时代是完全正确的，在数据丰富的时代则会导致数据过载和信息匮乏），要么就是认为信息专家们了解管理者和专业人员的信息需要。其实，信息专家只是工具制造者，他们能够告诉我们用什么工具把装饰用的钉子敲进椅子中，但是我们必须自己决定这张椅子是不是需要装饰。

管理者和专业人员需要考虑清楚自己需要哪些信息和数据：首先弄清自己做的是什么，其次能够判断自己应该做什么，最后评估自己做得怎么样。直到这时，信息技术部门仍会是一个成本中心，而不是一个成果中心。

大多数大企业同前述事例的共同点很少。然而，它们如果想要保持竞争力，甚至是生存下去，都必须转变为信息型组织，而且要迅速完成转变。它们必须改变过去的做法，采用新的做法。一家公司越成功，这个过程就会越痛苦。这一转变会危及组织中许多人的职位、地位和机会。服务年限长、已届中年的中层管理人员受到的影响尤其大，他们本来是流动性最小，并对自己的工作、职位、关系和行为感到最安全的。

信息型组织也会带来特殊的管理问题，其中下面这些是最为关键的。

●为专家制定薪酬和认可机制并创造职业发展机会；

●在一个由专家组成的组织中创建统一的愿景；

●为一个由任务小组构成的组织设计管理结构；

●确保源源不断地供应、培养和考验高管人员。

巴松管手可能只想做一名巴松管手。他们的职业发展机会就是从第二巴松管手升为第一巴松管手，或者是从一个二流的乐团转到一个更好的、名望更高的乐团。类似地，许多医疗技术人员可能也只想做一名医疗技术人员。他们的职业发展机会包括成为资深技师（可能性比较大）以及成为科室主任（可能性要小得多）。那些成为科室主任的人，有约二三十分之一的人有机会去一家更大、收入更高的医院工作。印度的地区官员则除了三年任满之后换一个范围更大的地区之外，几乎没有什么职业发展机会。

在信息型组织中，专家的职业发展机会应该比在交响乐团或者医院要多得多，比印度文治就更不用说了。但是，这些晋升机会也同样是在本专业领域之内，而且晋升的幅度有限。专家晋升到“管理层”的机会很少，原因很简单，那就是因为中层管理的职位很少。这与传统的组织形成了鲜明的对比。在传统的组织中，除了研究实验室之外，级别上升的主要渠道是跳出原来的专业领域，出任全面管理职位。

在20世纪50年代，通用电气通过为“专业人员”创造“平行机会”来解决这个问题，此后有许多公司也学样。可是，专业人员却不认为这是一个理想的解决方案。在他们及其负责管理的同事看来，只有晋升到管理层才算得上是真正有意义的机会。几乎所有企业采取的薪酬结构又强化了这一态度，因为它们是明显向管理人员倾斜的。

要解决这个问题并不容易，但是看看大型的律师事务所和咨询公司或许会有所帮助。在这两类组织中，即便是最资深的合伙人通常也仍然是专家，而那些没有可能成为合伙人的同事，很早就已另谋高就。但不管最终发展出来的是一个什么机制，都只有在企业的价值观和薪酬结构彻底改变之后才行得通。

管理当局面临的第二个挑战是给这个由专家组成的组织一个共同愿景、一种整体观。

印度的文治机构是要求地区官员对所辖地区有“整体观”。但为了让他全力关注整个地区，在19世纪创建的一个又一个的部门，包括林业、灌溉、考古调查、公共卫生和路政等部门，都是独立于文治结构的，与各个地区官员基本毫无往来。这意味着地区官员与这些对他所管辖的地区影响最大、意义也最大的活动越来越隔绝。于是，“整体观”最终只有省级政府或者位于德里的中央政府才能拥有，而且也变得越来越抽象。

一个企业根本不能这样运转。它需要自己的许多专业人员，特别是资深的专业人员都拥有这种整体观，并为了这个整体全力以赴。可是，它又不得不接受，甚至是不得不培养这些专家个人的自豪感和专业技能，原因就在于他们如果没有机会晋升到中层管理，那么激励就必然来自他们的自豪感和专业技能。

当然，培养他们专业技能的一种方法便是参加任务小组。信息型组织会越来越多地使用一些规模较小的自治单元，并给这些单元分配一些任务，用一句老话讲，这些任务“一个优秀的人用双手抱得过来”。但是，信息型组织应该在多大程度上把绩效良好的专家调离他们原来的专业领域？它的高管又应该在多大程度上把为专业人员创建并保持共同愿景当成第一要务？

大量使用任务小组可以使专业技能的培养这个问题得到缓解，但同时又会使另一个问题恶化，这个问题就是：信息型组织的管理结构。谁来做这个企业的管理者？他们要担任任务小组的领导者吗？或者应该采取一个双头怪似的结构——一个类似于医院为医生服务的那样的专家结构，一个由任务小组领导者构成的行政管理结构？

我们在任务小组领导者的作用和职能方面要做出的有关决策，是有风险的，也是容易引起争议的。他们的工作任务是不是像医院护士长的工作一样，是永久性的？或者是一项随着任务变化的职能？它是一项工作任务还是一个职位？它有没有级别？如果有，任务小组的领导者是不是最终会像宝洁公司的产品经理那样，成为管理的基本单元和公司的业务经理？他们最终是不是会取代部门负责人和副总裁？

上述的每一种情况都能看到一些迹象，但是目前既没有表现出明显的趋势，人们对它们可能导致的结果也知之甚少。但无论如何，每一个情况都会导致一个不同于现状的组织结构出现。

最后，最严峻的问题是确保源源不断地供应、培养和考验高层管理人员。当然，这既是一个早已存在的困境，也是大企业在过去60年间普遍采用分权制的一个重要原因。但是，现在有许多企业设有大量的中层管理职位，并且希望这些职位能够培养和考验人才，于是在高管职位出现空缺时，通常就有大量的人可供选择。但是，在中层管理职位大量减少后，信息型组织的高管从哪里来？怎样对他们进行培养？又怎样对他们进行考验？

分权制的自治单元无疑会变得比现在更加重要。也许我们应该学习德国的Gruppe（集团）结构。在这种结构下，分权化的单元全都是一个个的独立公司，分别拥有自己的高管。德国公司之所以使用这一结构，正是因为它们拥有从专业领域，特别是从研究和工程部门提拔管理人员的传统。如果它们在近乎独立的分公司里没有锻炼人的地方，那么就很少有机会去培养和考验那些最有潜力的专业人员。因此，这些分公司就像是棒球大联盟下面的分会。

我们还发现越来越多的大公司从规模较小的公司里面挖人来担任高管。大型交响乐团物色指挥采用的通常也是这种方法——年轻的指挥在一个比较小的乐团或者剧院历练，目的就是等着一个大乐团来挖他。许多大医院的负责人，职业发展经历也与此类似。

企业能向高管已经成为另一种职业的交响乐团和医院学习吗？乐团指挥和医院院长分别学过指挥课程和医院管理课程。我们在法国能够看到类似的情况，该国大公司的高管此前通常都是在政府部门任职。但是，绝大多数国家的企业是不会接受这种方式的（只有法国有那样神秘的高等师范学院）。而且，即便是在法国，企业的管理，特别是大型企业的管理，如今的要求已经非常高，没有亲身经历和成功记录的人是很难管好的。

因此，整个高层管理的培育过程（包括培养、考验和交接）这个问题就会变得更加突出。于是，有工作经验的企业员工越来越需要回到学校去，而所有的商学院则必须弄清楚那些成功的专业人员需要学会哪些东西，才能担任企业高管和企业领导者那样的高级职位。

现代企业是在美国的独立战争和欧洲的普法战争后出现的。它们自从诞生以来在组织的概念和结构上有过两次重大发展。第一次发生在1895～1905年这10年间，它把管理从所有权中分离出来，并让管理成为一种工作和任务。它首先发生在德国。当时，身为德国第一大银行德意志银行的创始人兼领导者乔治•西门子挽救了他的表兄沃纳创办的电器公司。该公司在沃纳的儿子和继承人的管理下几近破产。西门子威胁要切断银行的贷款，以此迫使他的表亲们把公司的管理权交给专业人员。稍后，美国的J.P.摩根、安德鲁•卡内基、约翰•洛克菲勒在对美国的铁路和产业公司进行的宏大重组中，也把管理权交给了专业人员。

第二个重大变化发生在20年之后。现代公司的形成始于皮埃尔•杜邦于20世纪20年代初对家族企业进行的重组以及数年之后阿尔弗雷德•斯隆对通用汽车公司进行的重新设计。他们构建的便是今天的命令与控制型组织，它强调的是分权、集中服务、人事管理、整套预算和控制手段，以及政策与运营分开。20世纪50年代初通用电气公司进行了规模庞大的重组，把这个阶段带向高潮。此举完善了全世界许多大公司后来竞相模仿的模式。[2]

如今我们正经历第三次变化：从命令与控制型组织以及部门与分公司结构的组织，向信息型组织以及专家型组织转变。我们可以想见这种组织会是一个什么样子，尽管那还有点儿模糊。我们可以找出它的一些主要特征和要求，可以指出它在价值观、结构和行为方面的一些中心问题。但是，信息型组织的实际创建还在前头——它是我们未来将要面临的管理挑战。

[1]这个方面的经典介绍见于菲利普•伍德拉夫的The Men Who Ruled India一书，特别是第一卷The Founder（New York：Shocken，1964）。关于这个机构的日常运转，最精彩的阐述见于Sowing一书（New York：Harcourt Brace Jovanovich，1962），那是雷纳德•伍尔夫（英国作家弗吉尼亚•伍尔夫的丈夫）传记的第一卷。

[2]阿尔弗雷德•钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.）在他的《战略与结构》（Strategy and Structure；中文版：云南人民出版社，2002年）与《看得见的手》（The Visible Hand；中文版：商务印书馆，1987年）这两本书中对整个过程按时间顺序做了精到的描述——在对所有主要机构的管理史所做的研究中毫无疑问是最出色的。这个过程及其结果在我的两本书中做了介绍和分析。这两本书分别是《公司的概念》（The Concept of Corporate；中文版机械工业出版社已出版）和《管理的实践》（The Practice of Management；中文版机械工业出版社已出版）。

企业的结构和信息系统经历了三个发展阶段。第一阶段是公司的所有权与日常管理分离。第二阶段是创建命令与控制结构和系统。我们目前已经进入第三阶段——信息型组织。信息型组织是一个由知识专家构成的组织，层级比传统组织要少得多。

借助复杂的现代医院和交响乐团，我们可以确定一个信息型组织成功运转所需满足的要求。首先，它要有一个明确的总体愿景（乐谱），而且这一使命要得到整个组织的广泛认可。其次，信息型组织要想正常运转，每一个人都必须担负起信息责任，既要向别人提供自己应该提供的信息，也要从别人那里得到自己需要的信息。再次，由于晋升到管理层的机会越来越少，因此必须在各个专业领域内部创建可供选择的薪酬制度和职业发展路径。最后，组织必须培养和开发高层管理人员。这个方面可以参考医院、咨询公司和律师事务所的实践。