你可以通过运用下面的4条语法，学习感知语言。

1.让自己成为每个想法、感受和行动的源泉。把“它”“这”和“那”变成“我”。

2.把被动语态的动词变为主动语态。让自己时刻成为主动者。

3.对于每个名词或者代词，在“我”这个词或者含有“我”的部分之前添加短语。

4.现在放弃“我认为”“我觉得”“依我看”这样的说法，而用这样的短语来代替：我让我中有________成为我________的一部分。

注意你的（感知）语言

我们强调一下，感知语言并不是日常对话的内容。如果你在会议上说“PPT是我的组成部分”，那么很多人都会觉得你疯了。你可以用感知语言去重新定义那些自己创造的内部状态，目的是“提醒自己”每件事都先开始于你的感觉，其次才是你的头脑。在那之后可能发生任何事情，没人想知道你在“你中有他们”这样的感知投影上的收获。可是当你变得更加能够接受他们的缺点时，他们也许会体验一场新的“他们中有你”。

你能够在任何时候用感知去思考。当主持战略会议时，我们重视运用自己的能力去转换思维。大家的判断在我们听来是我们中有他们的部分，而不是客观的评论。我们竭力聆听（我们中有）某人如何将（他们中有）整个世界融合在一起。

参与者：“继续这样重复下去，我觉得很沮丧。”

我们（默默地转变思维）：“我让我中有她成为她沮丧的一部分。”（她在谈自己的经验，并不是让我对她的沮丧负责。）

我们这样做，会了解更多自我，变得能够更加包容这样的他们。

感知自己的经历

如果你能在自己的感知语言中做自己，那么便不太可能认为别人在针对你。下次若有人说些什么来批评你，你就（对自己）说：“我批评我中有（人名）的自己。承认你做出反应，称之为批评，因此感到愧疚，产生了这样的想法。另一个人则成为你感知屏幕上的图像。

开会时，桑德拉曾注意到一个在房间后面做鬼脸的人。这位女士的脸上除了反对的表情，其他什么也看不出来。桑德拉觉得她让自己不舒服。她的问题是什么呢？休息的时候，这位女士走了过来，桑德拉想：哇哦，好戏要开始了！

“我必须要告诉你，”她说，“你让我想起了我的妹妹，我并不喜欢她。但是你不要以为我在针对你！”

从集体压力中解放出来

阿希改变了试验方式。他给试验对象分配了一个（秘密的）盟友，事先就交代他要给出一个与大多数人背道而驰的答案，只要有一个人提出异议，另一个人就会说出正确的答案。于是阿希让盟友离开了房间。几乎每一次，试验对象都回归选择他们明知是错误的答案。阿希发现，要坚持真理，人们至少需要一个盟友（阿希和福舍）。几年后，我们有幸访问阿希，他告诉我们：“我想建立每个人都可以脱离群体压力的条件。”他以为来自理智的根据会让他们坚定不移，但他惊讶于在没有盟友的情况下，只有少数人能够对抗有错误的集体。

我们把阿希的意外发现称为组成小集体（subgrouping）。他创造了由不同意见联合的两人联盟，给他们很少的精神支持，他们就能勇敢地面对集体压力。阿希告诉我们，他从来都不曾想过自己的发现会应用到企业经营上。下一部分我们会向你展示如何将运用组成小集体作为领导的艺术。不过在最简单有效的高级技能里，这也只是其中一种方法。

确认子群组的力量

在第一个飞速发展的20年里，小组系统中心论的创始人伊冯•贾扎里安正在学习如何帮助大家配合协作，尽管大家之间存在着不同。她发现大家在发表具有争议的言论（例如“没有人知道你在讲什么！”）时，都在冒着被忽视、胁迫和攻击的风险。他们内心是想要从任务中释放自己。贾扎里安发现她可以带领那些显露出深陷危机的盟友进行负面对抗。她称这为“找到一个小集体”，即使只有一个人分享了自己的困难境地，大家也会平静下来，继续工作。

我们满世界重复阿希和贾扎里安的发现。在会议中主导矛盾争执时，你不需要判断任何人的习惯或性格，也不必因为强烈的负面情绪而推迟会议。在情感威胁破坏生产劳动的罕见情况下，你才需要抬出小集体。与其害怕争执，还不如发现那些可疑的行为，作为创造契机来集中大家的注意力。你能够保证小队和小组完成任务，却没办法顾及他们之间的差异。

“一旦路易斯加入，我们意识到她的

‘特立独行’多么的冒险……”

索菲亚•克里斯蒂，前首席执行官

伯明翰东部及北部基本医疗护理机构（英国伯明翰）

我的主管团队主要是理性的思想家，他们收集证据进行论证。我们有实力强、智商高的资深管理者。我们的临床护士和治疗师中大多数在情感方面更加熟悉。我趋向于理性，集中精力要赢得这场争论，而不去注意别人的感受。当我意识到，运营总监路易斯是高管中唯一一位更倾向于感情而不是证据的人，我便知道这是我的一个盲点。

我们正处于巨大的变化中，重新设计服务项目。当员工们不喜欢某些变化时，路易斯会反馈给我们。只有路易斯会谈论对这些变化的反对，这就使她可能在领导团队中被孤立。我看到这样的场景，简单地询问管理团队：“还有别人说这些问题吗？团队里还有别人有同样感受吗？”经过反馈，会议相关人员相继补充案例，这个问题得到了更多的关注。

一旦路易斯加入，我们意识到她这种“特立独行”是多么的冒险，因为她会认同员工的感受。在那之后，比起推翻这样的问题，我的团队则更加努力地将她的关注点作为重要的情报数据收集起来，并使它们合理化。

我们是如何扰乱自我的

从这个角度来看，做领导能成为一项挑战，源于不会有人对差异无动于衷。从我们的祖先生活在洞穴的日子说起，我们这个物种对其他家庭、部落、村庄都是有成见的。了解他人之前，我们也许就草率地给他们分类。即使现在，在有陌生人的房间里，大多数人还是倾向于被那些看起来和自己很相似的人所吸引，而远离与自己不是一类的人。我们不假思索、对立地区分男女、贫富、老少、胖瘦、高矮、白种人与黑种人、健全与残疾、疾病与健康、高床软枕与无家可归、工作和失业。

这种无意识的趋势大多是无恶意的。但在极端情况下，对他人负面的成见可能是性命攸关的，任何居住在北爱尔兰、中东或南非的人都可以告诉你这一点。模式化的概念开始于“天主教徒……”“新教徒……”“以色列人……”“巴勒斯坦人……”“黑人……”“白人……”“拉丁人……”“亚洲人……”“富人……”和“穷人……”，而以持续了几个世纪却完全不被接受的寻根究底而结束。要体验这冰山的一角，没有什么比开一次充满情感的会议更好的了。一旦开启这些过程（大部分无意识的），你可以告别任务重点、创造力和承诺。

我们召开会议为接受福利救济的人们创造就业机会。与会人员包括福利受益人、银行家、企业家、社会工作者和县乡官员。赞助商提到了家庭和雇主的福利，福利小组描述了找到工作有多么困难。因此，雇主小组进行了民意测试，宣布他们有1000个岗位空缺。

“只要你真的有上进心，”一位企业家对接受福利救济的人说，“你就可以轻而易举地在这里找到一份工作！”

一位生气的母亲上钩了：“你对我的生活一无所知！”她回击道，“我已经应聘了一些工作，可是你们这些面试官都只注意到我是黑人！”

几秒内我有了两个墨守成规的小集体，他们的争执就要中断这场会议。我们需要把大家的注意力放在任务上，却也不能忽视这个问题。会有盟友出现吗？气氛越发的紧张起来，我们的心跳间隔时间都长了。终于，在没有人督促的情况下，一位老板面对这位愤怒的女士说道：“你说得对，我确实不知道你的生活是什么样子的。但是我想了解更多。”当这位老板成为这位女士的盟友，每个人都会觉得放松，继续开始这项任务。