I型工具箱◆驱动力与报酬

用I型方式支付报酬

每个人都想获得丰厚的收入。我当然希望如此，我猜你也一样。I型激励方法不需要在基本工资的问题上讨价还价，也不要求员工都是彻头彻尾的志愿者，但它要求用新的方式支付报酬。

把这个新方法当做是报酬之禅吧。在驱动力3.0系统中，钱最应该从桌面上拿开。

在一个人的工作中，薪水、奖金、福利的位置越显著，就越会扼杀创造性，降低人们的表现水准。正如爱德华•德西所说，公司用钱这样的奖励来激励员工的时候，也就是员工最没干劲的时候。更好的策略是让报酬数量合理，然后再把它们扔到注意力覆盖范围之外。高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。

这里有三个关键方法。

确保内部公平和外部公平

任何薪酬问题中最重要的一点就是公平。在这里，公平包括两个方面：外部公平和内部公平。内部公平的意思是指，员工的工资与同事的工资比较起来应该适当；外部公平的意思是指，员工的工资应该和在类似机构做类似工作的其他人的工资处于同一水平。

我们来看看每一种类型的公平是怎么回事。假设你和弗雷德是在相邻的格子间里工作，假设你和他的工作职责和工作经验相似。如果他挣的钱比你要多得多，你就会很生气。由于这有悖于内部公平，你的积极性会直线下降。现在假设你和弗雷德都是审计师，都在《财富》200强企业有10年的工作经验。如果你发现经验相当的审计师在其他《财富》200强企业能够挣两倍的工资，那么你和弗雷德的积极性都会经历不可逆转的大跳水，因为公司破坏了外部公平原则。这里还有一条重要的补充：用I型方式支付报酬不代表给每个人同样的报酬。如果弗雷德工作更努力或者对公司的贡献比你多，他就应该收入更丰厚，而且大多数人不会因此耿耿于怀，多个研究已经证明这一点。为什么呢？因为这很公平。

得到外部公平和内部公平的权利本身不是一个激励因素，但它是避免让钱的问题重新回到桌面、让它变成消极因素的方法之一。

报酬要高于平均水平

如果你为员工提供了基线报酬，实现了内部公平和外部公平，那么就考虑一下诺贝尔奖获得者最先发现的一个做法。

20世纪80年代，诺贝尔经济学奖得主乔治•阿克尔洛夫（George Akerlof）与他同为经济学家的妻子珍妮特•耶伦（Janet Yellen）发现，一些公司似乎给员工的工资多了点。它们没有按照供求关系向员工支付薪酬，而是多给了员工一些工资。这不是因为这些公司很无私，也不是因为它们傻，它们这么做恰恰是因为它们精明得很。阿克尔洛夫和耶伦发现，如果向员工支付的工资比市场需求略高一些，公司就能够吸引到更优秀的人才，减少人才流失，激发生产力，提高员工士气。

其实，工资更高也许能够降低公司的成本。

支付高于平均水平的工资是一种绕开“如果-那么”型奖励的优雅方式，它能减少员工对不公平的关注，把钱的问题从桌面上拿开。这是让人们把关注点放在工作本身的又一个方法。事实上，其他经济学家也已经证明，基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。

当然，由于这一做法的特性，工资是否高于平均水平只有一半取决于你。因此在你的竞争对手还没意识到之前，率先行动起来吧。

考核标准衡量因素要广

想象一下，如果你是一名产品经理，你收入的绝大部分取决于能否达到下个季度的销售目标。如果你够聪明或者需要养家糊口，你会竭尽所能达到那个目标。你也许不会太关注之后那个季度的状况，也不会太关注公司的良性发展，也不会太关注公司在研发上投入得到底够不够。如果你担心可能完不成目标，那么为了达到目标你也许会走捷径。

现在再想象一下如果你是一名产品经理，你的收入由以下这些因素决定：下个季度的销售额、明年的销售额、公司未来两年的收入和利润、客户满意度、有关新产品的想法以及同事对你的评价。如果够聪明，你也许会努力销售产品，服务客户，帮助队友，还有做好本职工作。因此，标准改变了，想要欺上瞒下就困难了。

此外，达到这个目标后的所得也不应该太多。如果达到某个目标所能得到的报酬比较适中而不是过多，人们的关注面就不太容易变窄，因此他们投机取巧的可能性也就不大。

当然，找到一整套合适的衡量标准很难，标准究竟何谓合适也因公司而异。就算是小心翼翼地把绩效体系制定得无比标准化，也难免会有人想耍花样。但是采用大量能够反映工作总体表现的衡量标准，通常能够把产生反效果的“如果-那么”型奖励转化为可燃的“既然-那么”型奖励。

[1] 薛定谔的猫，是奥地利物理学家埃尔温•薛定谔试图证明量子力学在宏观条件下的不完备性而提出的一个思想实验。——译者注

做I型人还是X型人

●如果你相信“大众皆平庸”，那么平庸就会成为无法逾越的天花板。你需要倾听内心的声音，你的能量之源来自外在动机还是内在动机？自由、挑战与担当是你的主要动机吗？你是更多关注行为带来的外在奖励，还是更多关注行为内在的成就感？我们究竟应该用哪种方式来思考人类行为的驱动力。

X型行为是更多由外在动机而非内在动机驱动，并且更多关注一项活动带来的外部奖励而非内在满足感的行为。驱动力2.0依赖于X型行为并且会滋生X型行为。要使21世纪的商业平稳运转，驱动力3.0非常重要。这一系统更依赖于I型行为。I型行为更少关注某一活动带来的外部奖励，而更多关注这项活动本身的内在满足感。为了在事业上取得成功，为了获得个人成就感，我们需要把我们以及我们的同事从X型变成I型。好在，I型是后天造就而非天生注定的，而且I型行为会令表现水准更佳、健康状况更好、总体幸福度更高。

纽约州的罗切斯特市看起来从来不像是引爆社会地震的中心。这个冷冷清清的城市距离加拿大边境只有100公里，这个城市里的公司都是工业经济巨头：生产胶片的伊士曼柯达、发电报的西联、生产复印机的施乐，这些企业都在施行驱动力2.0系统：如果你为员工提供稳定的工作，精心建立标准化的奖励机制，他们就会按照管理层和股东的希望行事，每个人都会前途光明。

但是20世纪70年代初期在罗切斯特大学的校园里，一场有关积极性的革命正在酝酿。1971年，爱德华•德西刚完成索玛拼图实验，便接受了一个由心理学系和商学院联合设立的职位，这场革命就此开始。1973年，由于德西有关奖励的观点离经叛道，商学院突然开除了他，但心理学系却给了他全职合同，革命由此变得激烈起来。1975年，德西的著作《内在动机》（Intrinsic Motivation ）出版，为革命聚集了更多能量。1977年，一个叫理查德•瑞安的学生进入研究生院，革命之火进一步蔓延开去。

瑞安在大学主修哲学，正好错过了应召入伍的时机。为了平复内心的负罪感，他参与了退伍越战老兵创伤后应激障碍（post-trau-matic stress disorder）的治疗工作。他进入罗切斯特大学深造，希望成为更优秀的临床医生。一天，在一门讨论课上，教授把内在动机作为讨论的主题，拍着桌子对这一观点猛烈抨击。瑞安告诉我：“我当时想，既然有这么多反对的声音，这个观点一定很有趣。”他找了一本德西的书来看，结果发现书中的内容很有意思，于是邀请德西一起共进午餐。一次值得铭记的合作就此开始，直至今日合作研究依然还在继续。

不久以前，我在罗切斯特大学熙熙攘攘的梅莉奥拉教学楼（Meliora Hall）见过他们两个人，这两个人简直就可以成为反差与相似的研究对象。德西个子高高的，头发软软的，身材消瘦，肤色苍白。他说起话来声音很柔和，让我想起了已故的美国儿童节目主持人弗雷德•罗杰斯（Fred Rogers）。而瑞安则完全不同，他的头发直挺挺地竖在头上，气色看起来更好，也更有激情。瑞安阐述自己观点的方式与技艺高超的律师类似，而德西则会耐心引导你说出你的观点，然后对你的观点表示认同，赞扬你见解独到。如果说德西是调频FM上的古典音乐台，那么瑞安就像有线电视台。他们两人谈话中经常使用学术缩略语，外人听来很难理解，但两人的思维总能保持同步。这个二人组实力强劲，足以成为同辈行为科学家中最具影响力的两位，正是他们，一起提出了“自我决定理论”。