正当我们抱着疑问翻阅采访记录想要找到答案时，埃里克走进了伦纳德的办公室，简简单单地抛出一个词——群体领导力。

什么是“群体领导力”？本文只做简单介绍，介绍联通力时，我们会更深入地探讨群体领导力。群体领导就是在没有具体的总负责人的情况下，不同个体都自觉地履行自己的职责，并出色地完成任务。在一个特定的结构内，比如一个殖民地或一个社群，人们都遵循着一种惯例、一些体系内部的规则和社会规范，依此决策并行动。可以想象一下飞鸟成对飞过的画面，没有一只鸟扮演带头人的角色，但所有的鸟还是可以规整地列队飞翔。鱼群也是类似的道理。蚂蚁和白蚁会一起筑造结构极其复杂的巢穴，每只蚂蚁都严遵恪守一系列蚁群内部的行为规范。哈佛大学社会生物学家爱德华•威尔逊曾写道：“了解过地球上现在或曾经存在的生物就会发现，蚂蚁、白蚁、蜜蜂和人类是最成功的物种。为什么呢？因为它们最懂得合作。”

虽然有关增进积极协作的组织设计和其他结构性策略的研究不在少数，但关于危机领导的行为学研究还是乏善可陈。因此我们重温了从波士顿爆炸案中汲取的经验，试图从他们的思维和行动中找寻一些规律。根据德斯劳力尔斯的分享，我们在这起复杂案件中发现了一些与秩序和管控有关的问题，比如：是什么在驱使人们英勇地拯救他人生命？彼此互相竞争的机构如何实现亲密的合作？在经历了数不清的风险和困难的一周里，人们是怎么做到彼此信任的？这些领导者和他们的属下是否遵循着某些默认的原则或规则？这是不是人类的本能，能否在一些简单生物的行为交往中找到类似案例？

后来，我们发现每个受访者的经历都遵循特殊的顺序，主要可以概括为五个特点。第一，人们首先关注的是拯救生命。接受采访的领导者都提到过“共同使命”的重要性，这个“共同使命”就是拯救生命。救援人员、市民、调查人员都愿意牺牲自己的生命拯救他人。第二，他们在行动中展现出了慷慨的态度和行为，都明白“助人者自助”的道理。第三，各个组织机构各司其职。每个领域的响应人员都清楚自己和他人的职责是什么，彼此互不干涉且互相尊重，这才得以成功处理此次危机。第四，领导者之间的关系和做法令人尊敬，人们后来纷纷称赞这种“不自大，不斥责”的做法。第五，早在爆炸案发生之前，人们就建立起了长期稳固的、以信任为基础的联系。

我们将波士顿马拉松爆炸案的应急处置总结成“群体领导力”的五个原则，然后将观察到的结果同受访者做了分享。联邦调查局的里克•德斯劳力尔斯就是践行这五个原则的代表，他听完分享后回应道：“是的，这就是我们所做的工作，只不过当时我并没有意识到这些。”

元领导力的三个维度

只要有一个领导者想要控制或干涉他人的工作职责，那么整个过程和产生的结果就会截然不同。每个领导者都领导着自己机构的工作，负责自己的指挥链。相互之间的合作可以强化彼此的力量，进而达成任何一个领导者都无法独自达成的成就。这种合作带来的是井然有序，而不是互相争斗。

领导者齐心协力，就可以在复杂的关系中实现平衡，这种平衡辐射多重群体，比如官方应急响应体系下的执法人员、医护工作者、政府官员，进而影响到志愿者、企业家和市民，敦促大家自愿配合并遵守合作计划。面对可怕的紧急事件，他们都表现出了共同的责任感和善意。有了群体性的鞭策，应急响应的领导者就可以设定好基调并向前推进。

那么，波士顿马拉松爆炸案的响应过程和成果是如何体现“元领导力”的理念和实践的呢？

“元”意味着“改变”“超越”“升级”，意味着“更高维度”。这些领导者都有宏观上的“元意识”，知道自己的责任是什么。虽然每个人都只在自己机构的权限范围内行事，但更宏大的目标是维护大家的共同使命，通过集体协作达成目标。爆炸案中这些参与应急处置的领导者共同彰显的素质就是“元领导力”。

前文也提到，“元领导力”有三个维度。第一个维度是“个人”。在波士顿的例子中，领导者的情商和号召能力让人们因共同的目标而聚在一起。虽然“不自大，不斥责”是在后来采访时才提到的，但许多人都认为，没有这种精神就无法实现必要的合作。领导者都非常务实，对手头的任务都承担起了首要责任。总而言之，面对挑战，他们深知自己应当承担起怎样的责任。

“元领导力”的第二个维度是“情境”。爆炸案中领导者遇到的情境总的来说就是“四不”——“不稳定”“不确定”“不简单”“不明晰”。爆炸随时可能继续，肇事者也一度无法锁定。那个未知的肇事者究竟是独自作案的恐怖分子，还是大型犯罪团伙的成员？他（们）是否还在谋划更大的袭击？波士顿现场的领导者并不清楚事情会如何发展，但是他们必须做好防范。爆炸的性质已经足够恶劣了，万一响应措施没有达到预期怎么办？毕竟这涉及许多机构组织，协调工作已经难如登天了，而且很多重大决策并没有现成的正确答案。领导者必须前瞻性、最大限度地预测事态走向，做出决策，展开行动，同时根据事态演变调整策略。敌人在暗处，他们必须做好万全的准备。

领导者需要应对的危机有两个，这两种情况都非常凶险，需要考虑无数个不确定因素。案发第一天，真正的危机状况是波伊斯顿街的恐怖袭击，针对这种情境他们做过演习。案发第五天，危机变成了在水城内对嫌犯的地毯式搜捕，这是人们未曾预料到的。人们在第一天描述城市整体情况时还没有用到“混乱”这个词，但描述第五天的枪战和搜捕时，几乎每个人都用了这个词。

“元领导力”的第三个维度是“联通力”。案发第一天，参与应急响应的领导者在会合时还有过短暂的迟疑，当时他们的首要关切点还是如何与同事们办理入住这种杂事。但到了第五天，他们意识到不管发生什么，只要彼此之间的联通效率越高，外部的执行力量行动起来就会越高效、越迅速、越精准。所以第五天开始搜寻犯人时，各个应急处置团队的负责人便第一时间聚集到一起。有了这种协同的力量，他们就可以高效地“向下”处理同事的报告，“向上”对接各自的领导，“对内”联络组织内部的同事，“对外”衔接指挥系统外的人员。在整个执行过程中，大家同舟共济，处处体现着联通的特点。

在爆炸案这种性质恶劣且非同寻常的状况下，他们还是共同发挥了“群体领导”的力量。这种合作精神也传递到了民众之间，为这座受伤的城市增添了韧性。而这种韧性，正是“波士顿当自强”之所在。

但这些原则和做法要如何融入自己的“元领导力”实践中来呢？在接下来几章我们会继续谈到。

自我发问

• 你有没有经历过类似情境呢？不一定是处理某个重大危机，也可能是发生在运动队、宗教场所、工作团队、邻里之间或家人之间的紧急情况，这些情境都需要一定程度的群体领导。

• 你是否经历过一些群体领导的失败案例，比如大家没有遵守“不自大，不斥责”的原则，或者违反了其他某个原则？

• 重温波士顿马拉松爆炸案领导者的应急响应过程。你在“个人”、“情境”和“联通力”这三个维度的实践中观察到了什么？你是否亲历过那种“井然有序而非互相争斗”的案例？

小时候我们常玩抓人的游戏：一群人四处逃窜，千方百计地防止自己被抓住。你的行动必须要快，最后一个被抓的人会成为下一轮抓人的人。一旦成了“抓人的人”会发生什么呢？你的视角会发生变化，随之而来你看待其他玩伴的心理活动会发生改变，你的行动策略也会在瞬间进行自我调整。这种改变既是身体上的，也是心理上的。刹那间，你成了众人关注的焦点。

如果你害怕做“抓人的人”，那么这种改变会令你非常不安。如果你喜欢展示自己的速度和敏捷力，那么你会欣然接受这个改变，“奋不顾身”地去抓人，感受肾上腺素的飙升。

但是，做一名团队领导者和玩抓人游戏是有微妙差异的。领导者不仅要对自己负责，还要对所有人负责。从你的下属到老板，从同事、合作者到客户、供应商，甚至是普通大众，他们都指望着你。领导者是需要引导并启发行动的人，是汇集并筛选复杂矛盾信息的人，是可以窥见真相的人，是有谋略的人，亦是最终决策的人。

成功与否取决于你，每个人也都仰赖着你。如果无法成功，就只能面临失败。

一个人成为领导者的方式很多，通常是获得一个头衔和与之而来的职责。但有时候也取决于具体情况，而不是你头上的光环和标签，或许只是因为你在对的时间出现在了对的地点而已。机会来临时要紧紧抓住，要坚信没有任何人能够比你更胜任这个职责。不要害怕承担责任，不要错失机遇。你是领导者，每个人都得指望你。要坚信领导者非你莫属！

和抓人游戏一样，成为领导者之后，你的视角和策略必须改变，因为你要完成任务，去挑战、去克服，所以要快速厘清自己有哪些资源，如何才能使资源发挥最大效益；学会思考，在现有的有限选择中拓展思路，找到别人没有发现的替换项。然后，你需要考虑清楚怎么和大家一起开辟一条新的道路来达成目的。

如果你有资质成为一位“元领导者”，就不要逃避这个角色。如果你是某个团队中的一员，那么每个队员都可以成为“元领导者”。“元领导者”不仅可以适用于一个人，也可以适用于一群人，由一群人发挥领导作用。在危机不可避免地到来时，“你”或者“你们”必须严阵以待。当那一刻真的到来时，你需要挺起胸膛去纵横驰骋、力挽狂澜。