哲学家弗里德里希•尼采（Frederick Nietzsche）曾经说过：“知道为什么而活的人，可以承受几乎任何境况。”[30]我们要再加一句：他可以更好地承受不可避免的挫折。西奥多•苏斯•盖泽尔（Theodore Seuss Geisel，即苏斯博士）的第一本书曾被27家出版商拒绝，但出版后，销量超过6亿册。虽然苏斯博士自己没有孩子，但通过宽容和人文关怀帮助其他人教育孩子，他找到了人生的重要意义。奥普拉•温弗瑞（Oprah Winfrey）想做一名新闻播音员，22岁时他成为巴尔的摩一家联播分台晚间节目的联合主持人，但后来被解雇。据她回忆，这可能是因为她的心不在那里。她希望激发人们先前从未发现的潜能。而主持脱口秀节目使她实现了自己的个人使命。[31]

在法国举行的2016年欧洲足球锦标赛上，“为什么”的威力得到了一次激动人心的展示。欧洲优秀的男子国家队一起竞逐这块大陆的冠军。小组赛结束后，强大的英格兰队同新贵冰岛队在淘汰赛阶段相遇。让我们转换一个视角来看这场比赛。冰岛是一个人口只有33万的国家，其国内火山的数量都超过了职业球员的数量，其中一名主教练是执业牙医。再看英格兰队，他的所有球员都在家喻户晓的俱乐部踢球，比如曼联（Manchester United）、阿森纳（Arsenal）、利物浦（Liverpool）等。而冰岛球员则在以色列、土耳其等一些国家的俱乐部踢球，比如草蜢队（Grasshoppers）、捕鲸人队（Whalers）等。据博彩公司预计，英格兰队至少会赢冰岛队4个球。

冰岛队踢球是为了把自豪和快乐带给这个小国家。当时，全国有超过10%的人口前往法国观看球赛，而在剩余的人口中，98%的人通过电视收看了比赛。赛事进展顺利。在每场比赛结束之后，球员和教练员都会给出一场令人振奋的演出，向球迷表示感谢。他们整齐一致地站在边线上，双手举过头顶，然后慢慢鼓掌，引领站台上的支持者。他们把这种助威、庆祝方式称为“维京雷霆式鼓掌”（Viking Thunder Clap）。而在双手拍击时，他们还会发出“呼”（huh）的吼声。渐渐地，一股势头就起来了，成千上万的冰岛人的呼声聚到一起，掌声合在一起，喧嚣的声音传遍体育场和法国街道。除非你的球队刚刚输给了冰岛队，否则你不可能不被这种场景所感动。

在与英格兰队的比赛中，冰岛队震惊足坛，以2比1的比分胜出。

我们承认，关于强烈的意义感的论断——鼓舞人心的“为什么”的明确性——已经成为最近管理类书籍的热门内容。你或许会认为，大多数经理人会遵循书中的相关建议。显然，事情并没有这么简单。你可以在一个团队中做这样一个试验：在不提示正确答案的情况下，让每一名员工写下他们所认为的团队的核心宗旨。员工需要回答的问题是：我们这个团队为什么存在？为什么我们每天都要起床上班？如果所有人的答案都大致相同，而且也正是你想要的答案，那么你的团队就非常出色地通过测试了，而你也可以跳过本章的剩余部分。但我们在很多的团队中进行过这样的试验，甚至还包括那些被认为拥有明确宗旨的团队，比如非营利性组织，答案通常五花八门。

如果无法给出一个明确的、令人信服的“为什么”，那就等于浪费了一个在各年龄段团队成员中打造强大凝聚力的绝佳机会。我们要强调的是，这是把年轻的员工和他们的年长的同事系于一体的关键方式，也是消除他们之间鸿沟的关键方式。基于对崇高目标的信仰，年长的员工更愿意花时间指导年轻的团队成员，而在分享方面，他们也会持更开放的态度。对千禧一代——我们通常称他们为“为什么一代”（Why Generation）——来说，这种明确的目标有助于让他们相信，他们正在为一项重要的使命做出重大贡献。即便是新入职的员工，他们也会认同这一点。

对于团队宗旨陈述的价值，可能仍有人持怀疑态度，这一点我们非常理解。有的怀疑论者会说，“这是人人都知道的呀”。在某些情况下，这些贬低者离真相并不远。很多团队的宗旨陈述过于笼统，反而起到了好的效果，比如，客户第一。怎么做到的呢？而有的陈述太过呆板，起不到鼓舞人心的作用：“我们致力于提供优秀的解决方案，并促进员工个人成长。”不是每一个人吗？有的陈述过于复杂，让天体物理学家都感到困惑：“我们将传送无差错解决方案，努力推进建立在绩效基础上的福利的货币化，并持续推动先进的元服务。”

网络上有一些使命陈述生成器，试试看，一定会让你开怀大笑。“怪人奥尔”扬科维奇（Weird Al Yankovic）的恶搞歌曲《使命陈述》（Mission Statement）非常值得一听。

温迪公司（The Wendy’s Company）的首席人才官斯科特•韦斯伯格（Scott Weisberg）承认，他多少也持一些怀疑态度：“这样说可能不太好，但作为一名人力资源专业人士，我没有看到公司高层花费大量时间确立‘愿景’的价值所在。确立好的愿景要么被束之高阁，要么缺乏实际价值，这样的情况太多了。而且，我一直认为，人们对他们所做的每一件事的目的都很清楚。”

正因为如此，不久之后，温迪的高管团队便聚在一起，考虑确立公司的宗旨。需要明确的一点是，公司高级领导团队并没有直接确定温迪的总体宗旨，而是探寻他们这个团队存在的原因。作为高级领导者，什么样的工作是他们能做而其他人不能做的呢？他们最终得出的结论有两个：快乐和机会。韦斯伯格说：“我们意识到，我们的职责是通过我们的客户体验给人们的生活带去快乐，是为我们的团队成员提供成长的机会。”

好的宗旨陈述，就应该是这种简洁与鲜明的统一。

为避免笼统、复杂或呆板，有一点对于确立最有意义的团队宗旨尤为关键——鼓励团队的输入，也就是说，“不要独自去做”。但丑话说在前面，我们不推荐你向团队提这样的问题：“我们的宗旨是什么？”而是以更人性化的方式问：“作为一个团队，我们存在的原因是什么？”“我们要为客户做什么？”“是什么让你每天兴奋地来到这里？”

回答这些问题时，员工可以待在同一个房间里，但他们需要独自作答。集体起草第一稿，通常都会以混乱而结束，团队的汇总意见无非是“发挥核心竞争力”之类的陈词滥调。最有效的流程应该是：独自起草，然后集体决定。来自团体外部的优秀推动者（可能来自人力资源部门、学习和发展部门或通信部门——如果组织内设有这类职能部门的话），可以帮助筛选最好的想法，然后帮助汇编为令人信服的、简洁的宣言。

我们同一家大型银行的信息技术部门有过合作，而这家银行的企业宗旨是让客户的财务生活更加成功。然而，调查显示，信息技术团队成员并不清楚他们的工作是如何影响这一重大使命的，因为他们从未见过且没有与客户进行过面对面的交流。作为一个团队，他们提出了一项宗旨：“我们促成一流客户体验。”这似乎并不那么具有吸引力，但“促成”一词对这个包括程序员、系统架构师和服务台工作人员在内的团队来说，意义重大。于是，信息技术部门的成员开出了一个“促成因素”清单，即部门成员彼此所期望的具体行为。这些行为包括：“我们热切期望并积极行动”“我们赋权人们采取行动”“我们勇敢无畏”等。最后，他们就每个促成因素给出了具体定义并举了例子，帮助同事理解“它看起来像什么”和“我今天能做什么”。比如，在“我们勇敢无畏”这个促成因素下面，你可以看到这样的定义和说明：彼此之间可以提出尖锐的问题，可以向经理提出尖锐的问题，大力支持客户，挑战现有的流程和设计。

这种确切度有助于信息技术工作人员更好地理解他们所扮演的独一无二的角色：他们可以让这家银行走向卓越，而通过写代码、修复计算机和管理网络，他们可以真正帮到客户，助力他们提升财务水平。

我们同数百个团队进行过这种宗旨陈述练习。在这些案例中，我们最喜欢的是与约翰•查皮（John Charpie）博士及其团队的合作。查皮是密歇根医学下设先天性心脏病中心（Congenital Heart Center）的负责人，而他的团队成员包括护士、医生、研究人员、技术人员及环境服务专业人员，他们负责照顾患有严重心脏病的儿童。查皮团队的宗旨陈述是：“我们的职责是把病人及其家人最糟糕的一天变成他们生命中最好的一天。”现在，这已成为团结和激励的源泉。

另一个让我印象深刻的例子是TCC无线（TCC Wireless），它也是威迅（Verizon）在美国最大的转销商。这家公司在全美拥有数百家商店，员工人数达2 900，其中85%的员工为千禧一代。但TCC的员工流失率比全美零售商的平均水平低20%，而员工敬业度和利润则双双创下高水平纪录。

赖安•麦卡蒂（Ryan McCarty）原是一名牧师，加入TCC后负责公司的社会责任倡议，以求让年轻的员工感受到他们公司是不忘回报社会的。最终，他们把这个倡议称为“向善文化”（Culture of Good）。麦卡蒂解释说：“我们想要打造一个工作场所，让你每天上班时都会感受到善的力量。而通过与客户和社区的共同努力，员工可以真正地改变世界。”

他们选择从背包开始。第一个秋天，麦卡蒂和TTC团队在6万个背包中塞入了各种急需的学习用品，然后将这些背包分发到28个州的雇员手中。麦卡蒂要求团队成员寻找需要帮助的孩子，并把背包送给他们。值得注意的是，他并不只是要求门店经理去，而是要求所有员工参与行动。

这位前牧师说：“在得知我们要发放背包的消息后，需要帮助的人们就出现了。孩子们拥抱了我们的员工，家长们流下了感激的泪水。”你觉得TCC员工第二天起床时会怎样？他们不会再按“贪睡按钮”了。

现在，“向善文化”倡议已经开展了季度活动，而每一家店都有自主权——确保员工的想法能够得到实施，能够给社区带去最大利益。此外，员工每年还享有16个小时的带薪时间，便于他们自主开展社区回报活动。现在，赠送背包已经成为TCC的年度传统活动。这些年来，在其他企业合作伙伴的帮助下，公司已经送出去了大约30万个背包。

高度聚焦意义的结果是什么呢？大约70%的员工认为“向善文化”给他们带来了新的客户。但更重要的是，事实告诉我们，他们所有人都认为这是值得做的事。

麦卡蒂说：“我们不是想把我们公司转变成一个非营利性组织。我们希望取得更大的成功，这样我们就可以给予那些真正需要帮助的人以更多的帮助。”

谁不希望有这样一个可以团结上下的使命呢？