部门绩效目标管理与实现。

执行部门内部的预算管理与控制。

部门会议等基础性工作。

派出人员参与团队工作（部门经理避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议）

向PDT等公司级项目团队提供资源，和项目经理协商确定代表。和代表协商确定扩展组成员。

为PDT代表和扩展组成员提供技术指导，在部门内部对代表交付的工作、产品进行评审，保证质量、进度、成本，完成对项目的承诺。

海尔集团于2010年全面推行“自主经营体”管理模式，目前约有4000个“自主经营体”，每个经营体类似于一个产品经营管理项目，由产品经营体的项目经理管理团队。

自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体必须具备三个要素，才能真正实现“双赢”的目标：“端到端”、同一目标、倒逼体系。

这些自主经营体如同“自组织”，不但能迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。

“端到端”指市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。

共同目标，即定下产品开发目标后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标满足客户需求，解决客户问题。

倒逼体系，即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求反馈给产品项目团队，项目团队共同研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就要倒逼领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务、员工为客户服务的倒三角体系。

建立并行作业的新产品开发流程

华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

——2014年6月，任正非接受《第一财经日报》采访时如是说

正确理解IPD之结构化流程

“产品开发过程就像一个黑箱子，市场需求传递给研发体系，到需求形成产品之前，对我来说是不可知的，产品出来那天才知道出来的是魔鬼还是天使。”在访谈时，一家企业的总经理这样说，因为这家企业缺少结构化的新产品开发流程。

结构化的思想来源于PACE（产品和生命周期优化法，IPD的来源之一）。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，要有一定的组织原则支持它；每项工作都应清清楚楚地规定出来。所有与产品开发有关的人都应该清楚自己参与的是什么工作，用什么方法完成。

在IPD体系中，开发活动是以一个层次结构构架的，从阶段到活动再到子活动，IPD体系在原则和创新之间达成平衡。因此，结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次都重新明确开发过程。

在某些公司中，产品开发过程是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来。术语上没有一致性，即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，没有共用的流程构架，产品开发过程很难得到改进。

一旦开发人员理解了开发过程结构，就能从繁杂、单调的任务中解放出来，就会接受并将更多的时间花在创造性的增值工作上。

如果缺乏结构化的流程，每次产品开发采用的方式都不同，就会导致两种情况：第一，没有可参考的经验，没有学习的榜样。项目越做越大时，开发周期也越来越长。第二，当某个人找到改进方法或窍门时，没有办法把它标准化并运用于其他项目中，难以衡量它的过程并加以改进。

“结构化的并行开发流程”作为IPD的核心思想之一，经常被片面地理解为文档化、规范化或流程化。

在对产品开发进行结构化定义的时候，公司会出现两种极端倾向。

一是没有结构化定义的过程，产品开发工作就会失控。每个人都在忙碌，没有人有时间真正思考，而且项目组成员不明白自己负责的工作如何与项目整体衔接。文档化的东西很少，高层管理人员的大部分时间用在与项目有关的“救火”工作上。

二是过度的结构化。表现为每个人的计算机中都存放着大量的开发文档和日志，开发人员遵循既定的开发过程行事。然而，过于烦冗的过程文件，使管理和审批变得官僚化，产品开发速度很慢。这些公司在定义产品开发过程细节方面做了非常细致的工作，但是过分结构化影响了正常的产品开发效率和进程。

为了避免陷入极端，我们必须正确理解结构化的意图，并在产品流程结构设计过程中，一方面考虑可重复和可衡量的要求，另一方面对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确地划分和定义结构、层次，以取得平衡。IPD体系通过提供适当层次的结构定义实现了上述平衡，开发过程得到了应用，并且可以适当地衡量和不断地改进。

业界最佳的业务管理模型包括3个紧密联系的主要业务杠杆，它们是建立和保持对市场发展趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和开发管理；通过供应链管理实现的最佳成本效率，满足企业发现价值、创造价值、传递价值的目的。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都是十分重要的。同时，世界级竞争对手按照统一的产品开发业务模型运作。

（1）针对具体的目标市场设计产品。

（2）设计时考虑整个市场而不仅仅是单一的客户。

（3）设计时明确定义产品需求和规格。

（4）在Beta测试前，必要时在试验室内进行产品集成测试和内部试用。

（5）推出（发布）产品时，销售、制造、营销和支持渠道都做好了准备。

基于市场的集成产品开发提供一种系统的方法，可以更有效地明确和开发新产品。它对目标细分市场进行选择，并与产品开发部门相结合，满足目标细分市场的需要。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。

公司的每个部门并行工作，开发针对客户需求的新产品或服务。要达到并行开发的目的，要借助：

（1）管理体系和工作流程互补。

（2）跨部门的绩效考核工具。

（3）跨职能部门团队和基于团队的管理。

从了解市场到产品开发，再到产品生命周期管理，每一步都是由客户的输入牵引的。在每个决策评审点进行评审时，由职能部门管理层代表的跨职能部门投资委员会根据事实做出决策，决定是否继续提供资金，使项目进入下一个阶段。这种流程可以更快地、以更低的成本向市场交付成功的新产品或服务。