我们讲的最后一个挑战——建立明确的团队目标，并通过公开进度图表进行追踪。这可能会让团队成员感到不安，就好比是勒令他们走进火堆一样。但事实上，这种透明性会让员工产生这样一种感觉——用大仲马（Alexandre Dumas）笔下的火枪手的话来说，就是“人人为我，我为人人”。这会消除团队成员在共同追求团队目标时所承受的压力，尤其是当这些目标易于理解、切实可行且追踪方法科学时。

哈佛大学教授埃德蒙森高度评价了目标透明的积极作用，他甚至断言：“目标的设置与目标本身一样重要，或者更重要，因为这可以让各成员在完成团队任务方面达成共识，而且还会告诉他们该如何协同工作。”

在年收入达170亿美元、以持续改进为企业文化根基的丹纳赫公司，我们看到了将该智慧付诸行动的力量。高级副总裁安吉•莱勒说：“我们的每个团队都设有延伸目标，并且会定期追踪相关指标。我们将这些目标放入我们的‘保龄球图表’（Bowler Chart，类似于保龄球计分卡格式），并在团队内展示。图表上有红绿两色标示的关键绩效指标——我们不喜欢黄色。如果关键绩效指标是红的，我们就会发起问题解决程序，找到根本原因，并通过实施具有针对性的措施予以解决。”

这是一个积极的，甚至是令人欢欣的流程。团队领导者或其他成员知道，关键绩效指标呈现红色并不是针对个人的，他们会把这种情况视为寻求问题根本原因的智慧之旅。“99%的情况下，这与个人失败无关。”莱勒说，“以这样一种方式看待问题，可以让我们在安全的环境中保持一种透明性。作为一名领导者，我的‘保龄球图表’上可能会出现红色，但我不觉得这是一种个人失败。相反，这是找出问题的根本原因及解决方法的机会。这会赋予组织一种谦逊的品质，推动我们发展壮大。”

在这里，我们学到的教训是，不管你的团队在做什么，选择合适的成功衡量标准和指标非常重要，如产品产出时间、供应链长度、客户参与度、电话中心的应答时间、医院的病人安全、员工流失率等。合理的考核标准会减少对个人的针对性，并会帮助整个团队乃至组织取得成功。

从这个角度看待问题，不仅可以帮助团队改善最终目标，还可以为团队选择明确的方式来证明自己的价值。这意味着，如果管理层或客户对你的关键绩效指标嗤之以鼻，那么这些指标就可能是错误的，或者你需要说服你的利益相关方，让他们相信它们是重要的。在确定关键绩效指标的过程中，你甚至可以同创意团队合作，比如，市场营销团队、咨询团队、教学团队等，因为在这些团队的指标中可能包括预算花费追踪、客户满意度评价等。最重要的是，关键绩效指标的考核必须放在我们所能实现的目标上，并要给出非常具体的时限，如1次轮班、1个星期或1个月。要想发挥作用，关键绩效指标必须能够为团队提供日常运营所需的信息，再有就是它们可以让各种失败无处遁形。相比之下，虚荣指标——比如网站点击量——用在新闻发布会或许不错，但它们很难证明团队的价值。

最后，在制订激励性的团队目标时，最有力的就是把这些目标的重点切实放到客户身上。以服务客户为最终导向的目标会给人们带来巨大的动力。因为在工作生活中，我们大多数人都以帮助他人改善生活为傲，并可以从中得到极大的满足感。这是我们下一章所要讲的内容。

目标管理：围绕客户协同合作

受全球变暖、污染、飓风和疾病的影响，世界各地的大洋礁已经处于严重不佳的状况。比如，标志性的大堡礁就出现了有历史记录以来最严重的珊瑚白化现象。但在此厄运之中，珊瑚礁保护专家乔舒亚•辛纳（Joshua Cinner）及其研究团队同事在全力寻找珊瑚礁中的“亮点”——固有生物量水平明显高于模型预测值的区域。他们要找的是鱼类数量超过预测值的珊瑚礁。与其他面临相似挑战的珊瑚礁相比，这类礁体正处于兴盛状态。

与你所期望的可能不一样，他们发现，最健康的珊瑚礁并不总是处于偏远区域，比如人迹罕至或禁止捕鱼的地方。相反，它们很多都位于人口众多、渔猎活动频繁的地方。在那里，人们对珊瑚和鱼类并非不管不顾，而是以一种负责的态度加以管理。

在巴布亚新几内亚沿海的卡尔卡尔岛，人们采取了一种名为“海洋保有”（marine tenure）的保护策略，即各村庄不允许相邻村庄进入所属珊瑚礁领域。他们还采取轮换捕捞的方法，将珊瑚礁的部分区域设为禁渔区，时间从几个月到几年不等，以便让鱼类失去对人类的恐惧，同时这样做也有助于海洋动植物种群数量的恢复。这样一来，一个繁荣的生态系统就出现了：人、珊瑚、植物、鱼、鲨鱼，以及其他海洋生物，共同生活在一个相互依存的系统中。鱼类和海龟保持了珊瑚的清洁和海草的整齐；珊瑚和海洋植物为鱼类提供了一个躲避捕食者的庇护所；反过来，鲨鱼和人类限制了更凶猛的海洋猎食者的过度繁殖，同时也保护了海洋中的食草种群。[1]

这对我们的启示：一个商业团队也可以自成一个繁荣的生态系统，而无论这个团体的组成成员多么多元化（年龄、文化背景、专业知识、地理位置，等等），概不例外。在，我们着重强调，通过开诚布公的团队辩论，各团队成员的独特视角和技能都可以发挥更大的作用，这种差异性会给团队带来好处。在本章，我们将重点讲述如何在团队中打造一致性，这其中也包括最多元化的团队。

在工作人口日趋多元化和运营地日趋全球化的时代，如何将员工团结在成文宗旨之内，已经成为经理人所要解决的紧迫问题。当然，多元化和全球化是可以带来巨大好处的：它们可以让团队更好地了解广大客户的需求，并依据他们的需求做出反应。这让我们想起最近的一件事：在一次电话会议上，印度孟买的一名员工提醒他的同事说，团队推出的新产品——将采用皮面装订——在他们所在的区域可能会被认为是新潮设计，但在其他地方，却可能被认为是一种低级趣味。从设计到市场营销，从客户支持到销售，从生产到购买……在此过程中，依据不同的文化偏好与规范去调整团队成员的意见和建议，对为特定地区提供定制化产品和服务有着极其重要的意义。而且，这还有助于团队发现那些原本可能被忽视的商机。

据我们所知，宝洁（Procter & Gamble）是较早积极开展“员工聆听”活动的公司之一，即通过倾听员工的心声，推动业务增长。[2]举例来说，在大规模投资美国黑人社区之初，宝洁通过多元化家庭影像，营销玉兰油、潘婷、汰渍等在非洲裔美国消费者中颇受欢迎的产品，以便更好地利用这、购买力高达1.3万亿美元的市场。在一支名为“恋家爸爸”（Nostalgia Dad）的广告片中，一位非洲裔美国男子轻轻抚摸着他的幼儿。该广告的创意是传递温暖与父爱，而片中这对父子穿的洁白的T恤衫似乎已被边缘化。同时，这个创意也是为了反击非洲裔美国家庭中缺乏父爱的陈旧观念。“片中设计的这对父子的形象，是经过深思熟虑的。”宝洁多元文化市场营销部副总监纳约赫•蒂塔-雷德（Najoh Tita-Reid）说，“这位父亲所戴的结婚戒指，也是经过深思熟虑的。”

重点在于，多元化程度高的团队可以从不同角度看问题。而相关研究也显示，这样的团队可以更好地解决问题。美国西北大学凯洛格商学院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的凯瑟琳•菲利普斯（Katherine Phillips）与杨百翰大学（Brigham Young University）和斯坦福大学的研究人员联合开展的一项研究发现，虽然人们更喜欢在同质化团队中工作，但同质化团队的表现远不及多样化团队。[3]该研究中非常有趣的一点是，相比表现更佳的多元化团队，同质化团队往往会高估自身的表现。团队成员保持一团和气似乎并不是一件太好的事情。当然，很多同质化团队对自身的局限缺乏基本的判断力。