以上这些例子，都不能算是奇迹。更重要的是，任何一个例子都没有提供一种“灵丹妙药”。

日本也肯定如此。事实上，日本的方法、政策和实践，正在迅速地不再适合于日本的社会现实。那些在世界各地对从事工作和工人的组织造成破坏的力量，也正在破坏着日本的方法、政策和实践。这些力量主要有：教育爆炸和丰裕。其中，教育爆炸正迅速地造成劳动力供应不足——在日本一向从中招募体力工人的群体中造成劳动力供应不足。许多青年，特别是男青年，在15岁时就离开学校的越来越少了。结果在日本，简单明了的传统工资结构正面临着日益增加的通货膨胀压力，使得整套制度——从刚进厂时工资很低，按照年资保证工资的增加到福利结构等——都受到了威胁并有可能崩溃。同时，年轻的知识工人、工程师或会计师，则对那种否认他们流动自由的制度、按照服务年限长短而不是工作绩效来提供晋升机会的制度，日益感到愤怒。总的说来，日本在今后20年里，可能会像其在1920年左右首次成为工业大国时那样，需要在工人和从事工作的管理方面进行大量创新。

厄恩斯特•阿贝基金会仍在西德拥有和经营蔡斯公司，而蔡斯公司在世界光学工业中仍然享有着最受尊重的地位。但很久以前，早在第二次世界大战以前，蔡斯公司就已经失去了阿贝曾经赋予它的那股“冲劲”。有趣的是，蔡斯公司相对停滞的一个主要原因，就是厄恩斯特•阿贝本人。为了员工的利益，阿贝在遗嘱中把蔡斯公司的绝对所有权交付给基金会，这就阻碍了从外部筹集资金，从而使蔡斯公司不能筹集到它成长和进入新领域所需的资本。

IBM公司创始人的极为重要的原则之一——雇佣安全——也已经很难再维持下去。在40年以前，IBM公司只有几百名员工。现在，该公司已经拥有26万名员工，因此很难再像以前那样保证每个员工都有稳定的雇佣了。IBM公司已经不得不解雇员工了——虽然至今只限于解雇管理人员和专业人员而维持体力工人的雇佣安全。该种制度原来设计的目的，也在于保障体力工人的雇佣安全。

尽管如此，虽然这些政策并不是“灵丹妙药”，而且也不能永远发挥作用，但它们的确都已经取得了高度的成就。

日本劳动力的精神，是使它成为世界上第二号工业强国的重要因素之一。蔡斯公司之所以能够迅速发展并长期维持其领先地位，应该归功于工人的力量、工人的热情以及工人在产品、生产流程和工具方面的创造性。IBM公司在工业史上是劳动力扩张最为迅速的一家公司——在1950年还只有几千人，而20年以后已经达到了26万人。但该公司在任何地方都没有劳资纠纷——即使在位于最严重的工业“地震带”和巴黎“红色郊区”的一家主要工厂中，也没有劳资纠纷。同时，它也没有重大的生产问题，即使劳动力数量每年翻一番以上，也是如此。惟一的原因是：该公司的员工愿意承担起培训新员工的责任。到目前为止，虽然在电子计算机制造行业中不大可能有特别高的劳动效率——效率很低与持续的剧变同时并存——而该行业却公认IBM公司的效率远超过其他竞争对手，这就如同汽车工业中的通用汽车公司远超过其竞争对手一样。

那么，这些成功案例的实质是什么呢?日本人、蔡斯公司和IBM公司做了哪些别人（或别的企业）没有做的事，而别人（或别的企业）又做了哪些它们没有做的事呢？

日本人、蔡斯公司和IBM公司都没有实施“放任管理”。日本的管理是极为专制的，这一点众所周知。可以说，没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。虽然从各方面来看他都是一个温和的人，但他却是一个典型的德国“教授先生”，习惯于行使不容置疑的权威。托马斯•沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的绩效表现，而不接受，也不满足于良好的愿望（良好的愿望不能替代绩效）。

这些例子都不是“民主管理”的例子，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司里，谁是上司是不容置疑的。阿贝和老托马斯•沃森都会毫不迟疑地独自做出决定。

日本人、蔡斯公司和IBM公司都没有采用“自由形式”的组织。典型的日本公司结构都是非常严密的，存在着清晰界定的正式指挥链，并小心翼翼地切实遵守。阿贝的蔡斯公司和沃森的IBM公司也是这样。

在对从事工作和工人进行管理方面，上述取得成就的这些例子比当代的任何主义，都更能说明一些更为重要的东西。绝大多数有关对从事工作和工人进行管理的理论——包括目前包医百病的“放任式”或“参与民主式”管理——关注的都是“权力的组织”，而日本人、蔡斯公司的阿贝和IBM公司的沃森则基于“有组织的责任”来管理工人及其所从事的工作。

承担责任的员工

重点放在工作上——承担责任的必要条件——“创造性”的谬误——自我控制的信息反馈——持续学习——计划与执行——员工是“计划”的一种“资源”——需要明确的权威——对作业和工作小组的责任——装配线和工作丰富化——员工的责任和“新一代”——“被拒绝的人”——来自“未工业化地区”的外籍工人——知识工人——挽救监工——作为团体的工厂和办公室——作为权力结构的工厂和办公室——控制的需要和限制——需要领导机会——工作团体的活动——自治的工作团体——从“我的工人”到“同事”再到“经理同事”

员工（非熟练工人或熟练工人，体力工人、文书工人或知识工人）需要些什么，才能够承担起责任的重担呢？他需要些什么工具?什么刺激？什么保障？管理人员和企业又必须做些什么，才能够要求员工承担起责任，并期望他们对这一要求做出响应呢?

关键在于工作本身，必须使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果“从事工作”的其他方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事——正如不好的酱油会使最好的肉味道变坏一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物也都无法使人取得成就。

这似乎是小孩子都能明白的道理，但有史以来，有关对员工进行管理的各种主要方法，却都把重点放在工作以外的各个因素上。

例如，家长制把重点放在福利上，即住房和保健这些事物上——这些的确很重要，但不能代替工作上的成就。近来的一些解决办法，如德国工会所提出的“共同决定制度”，让工会代表参加董事会和高层管理，但并未涉及员工的工作本身。

每一个员工（从清洁工到执行副总经理）的基本现实是：他在工作上每天要花费八小时左右的时间。在我们现在的组织社会里，绝大多数人正是通过自己的工作，才能取得成就、满足和同他人交往。

因此，为了使员工能够取得成就，首先必须让员工能够承担起工作上的责任。

这就要求：（1）富有效率的工作；（2）信息反馈；（3）持续学习。

如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能。