在企业中,中高层管理者常常要做决策,然后员工来执行这些决策。可是决策有正确与失误之分,一旦决策不正确,员工执行起来就难以保证企业效益。在这种情况下,上下级之间就容易产生抱怨。员工抱怨领导决策有问题,领导指责员工执行不给力。
这与管理者的决策能力、责任心以及态度都有关系。比如,有些管理者决策时没有科学依据,而是跟着感觉着,动不动就拍脑门决策,结果必然会造成无法执行,或者执行的效果事与愿违。
yipindushu.com万先生是一位农民企业家,他经过几十年的奋斗,赚了很多钱,获得了很多荣誉。20世纪90年代末,他经营的铝材店获利丰厚,于是他又想兴办铝材厂,仅用6个月的时间就建了一家日产10吨的铝材加工厂。由于铝锭、铝棒全都需要从外面购买,万先生决定建一个电解铝厂。但由于电力供应不足,万先生不顾电力部门的反对,买了三台五万千瓦机组,一年发电量达15亿千瓦。但当时铝厂只需要六亿千瓦,因此三台机组有两台闲置在那儿。
发电需要用煤,万先生专门成立了一个庞大的运煤车队。由于载重高达60吨,乡村公路根本无法承受,于是他又出资上千万,修了一条专用二级公路。发电产生的煤灰太多,为了处理煤灰,他又兴办了一个水泥厂……
就这样,万先生想到哪儿就走到哪儿,遇到什么就解决什么,在这种“缺啥补啥”的决策方式下,万先生最终走入了绝境。
不少企业在经营中,都像万先生这样跟着感觉走,在决策之前,没有进行客观的市场调查,没有科学的理论依据,对市场的未来也没有正确的预测,而是仅凭感觉,一拍脑瓜子就决定了。他们经常说:“我只相信自己的直觉。”
不可否认,企业中不乏优秀的管理者和决策者,他们的直觉是长年累月在市场中摸爬滚打积累起来的,他们的直觉有很高的科学性,他们的预测相当准确,但是这种直觉并非总是那么准确。我们要清楚三点。
第一,直觉不是百发百中的,因为很多直觉是一种感觉,它受很多表象的东西的影响。决策者很容易因为直觉被事物的表象蒙骗,以致作出错误的决策。
第二,即使直觉判断是正确的,也只能是大致方向的正确,在一些细节上、风险控制上,仍然需要理性、科学的论证。而决策者决策时考虑不到细节上的工作,他们的决策往往带有浪漫色彩,甚至是一种理想化的想法,所以,这种决策虽然很美,但是是否具有可操作性,是否能执行有结果,必须经受实践的考验。
第三,当企业规模很小时,感性的决策往往靠谱,但企业一大,感性的决策就很容易失效了。如今很多企业管理者,都是从市场中摸爬滚打出来的,在投资中他们表现出了惊人的市场敏感性、胆识与魄力。但是我们应该认识到,企业规模小的时候,需要处理的信息毕竟有限,管理者可以凭借个人聪明才智来作决策,但是随着企业规模的扩大,需要处理的信息成倍地增加,仅凭个人感觉是很难把握的。如果这时候依然靠拍脑门来决策,就很容易出现决策失误。
那么,怎样才能提高决策的正确度呢?管理者要注意什么问题呢?
“拍板”之时,要慎重再慎重
在决策的时候,管理者应问自己五个问题。
第一个问题是这个决策必须由我来做吗?是否属于我的职责范围?
第二个问题是这项决策值得我做吗?假如决策无法解决实际问题,我会付出什么代价?
第三个问题是我必须什么时候作出决策?条件是否成熟呢?时机恰当吗?
第四个问题是我掌握了决策所需要的信息吗?如果就此作决策,会出现什么后果呢?
第五个问题是我将怎样做决策?各种方案的优劣利弊我清楚吗?
先回答了这五个问题,你才可以“拍板”。
掌握全面的信息,进行细致的分析
很多时候,决策失误的一个关键原因就是决策之前,没有进行全面的信息搜集,没有进行细致的数据分析。因此,管理者在决策时要多动脑筋,多跑市场,要全面、系统地分析和处理问题,要想得周全一些。决策最重要的是权衡利弊得失,这包括三种情况:有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害时,又有三种情况,分别是利大于害、利害相当、利小于害三种情况。因此在决策时要仔细斟酌,只有利大于害才是可取的。
针对不同类型的决策,用不同的思考原则
对于把握性很大的决策,决策者要果断地下决心,要尽力取得好的结果。如果犹豫不决,就很容易错过时机,到时候只有后悔了。对于把握性较小的决策,决策者可以考虑这样两种办法,一是摸着石头过河,在决定问题时不要太匆忙,千万不要刚愎自用;二是多想几种方案,通过实践慢慢发现哪一种方案最妥当,并不断在实践中纠正。
民主讨论,集思广益
当决策者拿不定主意时,不妨主动征求各方的意见,俗话说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,多问问别人的意见,绝对是有好处的。作为企业管理者,适当地听取员工的意见,是信任员工的表现,对员工也是一种很好的激励。同时,又有利于作出更明智的决策。何乐而不为呢?
子凡执行心语
领导的决策直接关系到员工执行的效果。决策失误,执行再好,也不可能圆满完成公司的战略目标。因此,管理者在做决策的时候,一定要谨慎思考、集思广益、理智选择,只有决策正确,执行才有希望取得完美的效果。
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