对西方人来说，在日本做生意很困难，这一点再明显不过了。但日本人听到西方人这么说，也会感到再困惑不过了。“这怎么可能呢？”他们会惊呼，“看看有多少在日本市场上处于领导地位的西方企业和产品吧：IBM、花旗银行、可口可乐、美国医院供应公司、瑞士巧克力、火星巧克力棒、李维斯牛仔裤和麦当劳汉堡。还有很多较小的外国公司在日本市场上也处于领先地位：比如瑞士专业机器人制造商，或是美国中西部分析仪器的厂家。如果你的产品和服务出色，在日本做生意，只要按日本的方式办事，再没别的了。”

但这正是问题所在。日本的方式或许不是特别困难，但它却极为不同。

第一个差别——也是大多数西方人觉得最难掌握的——是在日本你不是“做”生意。生意不是一种“活动”，而是一种“义务”。当然，采购代理商就是订购货物的，但首先他应当对供货商做出承诺，承诺双方的商贸关系将永远持续下去，至少是维持相当长的一个时期。新来者，不管是日本方面的还是外国的，也必须向采购代理商做出这种承诺。否则，不管商品质量有多好、价格有多便宜，采购商什么也不会买。美国医院供应公司现在在日本受到严格控制的医疗用品市场上占有领导地位，但在20年前它最初进入日本的时候，公司花了5年挨家挨户地推销，才签下第一笔订单。实际上，在日本总是欲速则不达：和你做生意的并不是合适的人。

“终身雇用制”——这是西方最为熟悉的义务形式——对于国外的新来者，越来越算不上什么大问题了。在日本，临时性职业介绍所迅速发展，能向社会提供各类员工，从售货员、秘书到会计，什么都有。有过工作经历的年纪较大的妇女也作为“临时工”重新进入市场。由于自动化生产，大公司已经不再需要蓝领工人，但也不能解雇他们，因为他们享有终身雇用权，这类工人可以外借。此外，还能找到经验丰富、交际广泛的中层经理和专业人士。由于日本公司强制他们在55岁退休，这些人便可以到外国公司继续工作。

然而，在所有其他的领域，日本越发强调生意的基础是相互义务。这一点在服务业中表现得尤为突出。而汽车、抽水机或冰箱的制造商，只要其产品还存在，就理所当然地承担着供应产品零部件的义务。

因此，试图通过在实体企业上大量投资进入日本市场是不明智的。聪明的办法是在建立日本风格上进行投资：在一些员工及其培训上投资，在服务、市场调查、市场开发和促销上多做努力。

最重要的是，从开始就应当花点投资，让日本人承认你的领导地位。在日本，人们对品牌的忠诚度和别的地方差不多，但其对品牌的认可度却重要得多。如果你问东京的超市为什么要出售瑞士巧克力，他们的回答总是：“每个人都知道瑞士巧克力最好。”同样的品牌认可度，造就了“十字牌”精密书写仪器、马萨诸塞州的密理博水处理公司、从事外汇交易的伦敦股票经纪公司维高达（Vickers Da Costa，现为花旗银行子公司）等的成功。它们能获得成功，都是因为首先找准了一个特定的专业市场，接着在长期内集中力量，争取领导地位。

还有大量不容忽视的结构或文化上的差异。其中一条是——西方人很快就能意识到这一点——在一个社会群体内，比如说一家公司的经理层圈子里，级别和年龄必须相称。在这种群体内，年轻人绝不能是年长者的上级。比如，据我所知，没有哪家日本公司的总裁比董事长年龄大。如果一间家族企业的管理层中有非家庭成员，那么通常来说，即便是儿子或继承人，也不可能在40岁之前进入高级管理层。在公务员中，如果有哪个年纪较轻的人被提拔到年纪较长的人之上，年纪较长的那个就会自动提出辞职。但外国公司总是想要——也是十分合理地——从美国或欧洲的总部派遣较年轻的人来领导在日本的子公司或合资公司。这一做法常常导致投资的失败。因为它会让日本人感到迷惑不解，不知道该怎么办才好。对他们来说，级别和年龄相称不是什么组织原则的问题，而是一种道德的问题。

不过问题其实也很好解决，只需使用日本人自古相传的巧妙对策即可。年纪较轻的人不是“上级”，而是“顾问”，或是“联络官”，他的职位继续保留在母公司，根本不用出现在日本子公司的组织机构图上。

另一个差异是经济结构上的。其中最大的差异是制造商或供应商的地位——这是基于财务结构和社会概念的不同所产生的差异。简单地说，日本人认为，制造商或供应商应当给予销售商经济上的资助和各种照应。造成这种现象的原因之一是，日本的销售商，不管是批发商还是零售商，都很难获得信贷支持。创办银行原本是为了吸收公众存款投入制造业——而银行至今仍如此看待自己及其职能。因此人们认为制造商应当为销售自己产品的分销商提供资助。虽然有许多大型的现代销售商，如百货商店和连锁超市，但大量的销售工作还是通过很多不起眼的夫妻店和非常小的地方批发商完成的。

这可以说明为什么在日本，“商社”具有如此的重要性，以及为什么大制造商也依靠它们销售自己的产品。“商社”首先是专门针对地方批发商或零售商的商业银行，其次是管理地方批发商和零售商，为它们提供库存管理、财会、培训等方面的初级知识。然而，新来者发现，与商社牵上线越来越困难。美国与三菱、住友、伊藤、三井等集团企业建立的早期合资公司发展良好，是因为合资公司马上就可以通过日方自己的商社，获得销售资助和销售服务。而现在这些商社已经在经销与新来者相竞争的产品。

这个问题现在正逐渐缓和，但进展很慢。随着现代分销系统（如超市）的发展，它们逐渐获得了自行筹资和管理的能力，因此也就可以独立于——实际上是敌对于商社。尽管如此，新来者，特别是来自西方的企业，必须认识到，自己要为经销商提供经济支持。这正是可口可乐在日本大获成功的秘密，它使可口可乐在几年以内就变成了日本顶尖的软性饮料。制造商还要组织好——通常是自行提供自己产品的服务，因为地方销售商既没有必需的人力，也缺乏必需的管理能力。

此外，人们还希望制造商多多关照他们的销售商，通常也包括供应商。这是一种含蓄的义务。帮助销售商和供应商获得所需的银行贷款，往往是制造商的分内事——这也许并不是要制造商为经销商和供应商的贷款提供法律上的担保，而是要承担起道义上的责任。如果这些经销商、供应商出了麻烦，人们还希望制造商能支持他们：比如，如果经销商的老板死了，帮他的店铺找一个买家；或是为一家小供应商寻求一位主管，诸如此类。

不过，西方人在日本做生意遇到的最大文化冲突，是需要一个“中间人”，并依赖于他。在很大程度上，日本政府是通过不同派系的竞争来行使其职能的，每一个派系都组织成一个部门，比如国际贸易部（通产省）、财政部（大藏省）和日本银行——这是经济领域的三大主要政府机构。每个部门都不断努力地争夺权力、扩展势力范围，并把其他部门视为对手。反过来，每个部门又和社会及经济中的集团结为联盟，比如和某一行业、某政治派别或是某位有可能入主首相府的政治人物结成同盟。

由于这个原因，即便是非常大的日本公司也不直接和政府打交道。它们利用“中间人”，通常是某个退休的高级政府官员。他熟门熟路，和现在当权的人是老校友。因此，他能够在酒席上跟他们闲聊，而不是坐在办公室里一本正经地谈判。反过来，它们也能够向这个中间人透露内情，指点他的客户，即企业该如何行动才能达到目的。中间人可以提出极为复杂的问题，并获得坦率而直接的回答。但除非外国投资者与日本人合办企业，否则实在很难找到并结识恰当的中间人。

是的，我的日本朋友说得不错：只要你像日本人那样做生意，在日本做生意就很简单。但我的美国朋友们却抱怨在日本做生意难得没谱，这也不假。可他们又能有什么别的办法吗？虽然日本人并不买太多进口货，但他们对设在日本的美国公司生产的商品，却爱不释手。根据麦肯锡咨询公司的研究，1984年平均每个日本人会花600美元购买美国品牌，而每个美国人在日本品牌上的支出则只有287美元。

[1985]