这四种生产原则各有不同的特点和要求，而且成本也不相同。同时，它们也各有缺陷和优势。

单一产品生产是劳动密集型的，即使当高度机械化时——它无法实现自动化——其资本投资同劳动成本相比，也是比较低的，但这种方法的柔性很大。每件产品的成本虽然较高，但盈亏平衡点则较低。在产量较低或产量波动较大时，单一产品生产比较适用。它对技术的要求较高，但对判断力的要求则较低。

刚性大量生产也是劳动密集型，而不是资本密集型的。不过，它要求有较高的产量——而且是非常高的产量。同时，即使产量的较小变动，也会影响到系统的经济性。在生产流程的设计和维修保养方面，它要求有较高的技能。但在实际操作上，则并不要求有什么技能或只要求较低水平的技能。在设计时，它要求有高度的判断力；而在操作时，则实际上并不要求有什么判断力。

柔性大量生产倾向于日益成为资本密集型，但它仍要求有大量的劳动力。它要求有较高的总产量，但在产品构成和产品组合方面则有很大的柔性。在系统的设计和维修保养方面，它要求有高度的技能；而在实际操作方面，则一般并不要求有什么高技能。不过，它要求有相当的判断力。

流程生产要求有很高的资本投资，是惟一适合于非常高的资本投资工业的生产原则。所以，它不应该同时又是劳动密集型的。

任何一种既是高度资本密集型，又是高度劳动密集型的工业，都更容易采用不恰当的生产原则。对于这种工业而言，它们还没有学会如何采用流程生产原则。其中，炼钢业就是一个明显的例子，造纸业也是如此，其他的例子还有航空公司和医院。这些产业和服务业本身，都存在着很大的弱点——把很高的盈亏平衡点和产品组合的刚性这两种最大的缺点结合在一起。通常，我们并不知道怎样使它们真正采用流程生产，但是，对于这些产业或服务而言，它们的某些活动越是能够接近于真正的流程生产，它们在质量和经济性等方面的绩效就越能得到改进。

流程生产要求有持续的高产量。在化学工业或平板玻璃工业中，只有在高峰生产能力或接近于高峰生产能力时，典型的流程生产工厂才能运转，否则就要关闭。它的产品组合有高度的多样性，但其柔性很小。它所能生产的，只是那些在设计生产系统时规定的产品。在设计时，它要求有极高的技能。在操作时，可能要求有很高的技能，如航空公司的班期拟定者、驾驶员和维修人员，但也可能只要求很低的技能，如一般的石油提炼厂。不过，它实际上要求每一个员工都有高度的判断力。

由于产品和生产流程在流程生产中是结合在一起的，所以只要生产流程改变，就会有新产品出现。即使目前的市场上并没有这种需要，也是这样。在化学工业中，这是一个普通现象，在航空工业中也是如此。当制造出一种新的更大的飞机时，就必须创造出一个新的市场。流程生产的特点是：其生产量不能逐步增加。不论是一家新的化学工厂，还是一架新的巨型飞机，其最低产量都相当大，以至于在生产量方面和新市场方面都要有跳跃式的增长。

在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得定单。在两种大量生产中，管理当局的首要任务是建立一个有效的分销系统，并对顾客进行引导，使顾客的需要与现有的各种产品相适应。在流程生产中，管理当局的首要任务是建立、维持和扩展市场并创立新的市场。

在单一产品生产系统中，决策的时间间隔很短。在两种大量生产系统中，则时间较长。例如，建立一个分销系统，可能需要十年的时间。而在流程生产系统中，这一时间则更长，是面向更远的未来进行决策。生产设备一旦建成以后，就具有相对较高的刚性了，只有花费巨大才能予以改变。总投资也很大，而市场开发也是长期的。大石油公司的市场营销系统，就是很好的例子。

生产组织越是先进，有关未来的决策就越重要。

每一种生产系统对管理技能和组织都有着不同的要求。单一产品生产要求其管理人员有很好的技术才能。大量生产，无论是刚性的，还是柔性的，都要求其管理人员在分析思考、日程安排和计划方面受过很好的训练。而柔性大量生产和流程生产则要求其管理人员能够从整体来考察一个企业，能够进行概念上的综合和决策。

同时，在劳动力及其管理方面也存在着重大差异。通常，单一产品生产能够随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能够在劳动市场上找到自己所需要的各种劳动力。在大量生产中，由于劳动力必须掌握一定水平的技能，所以日益要求企业在雇佣上保持稳定性。在流程生产中，劳动力往往需要有较强的判断力，因而是一笔巨大的投资，所以企业必须维持其雇佣的稳定性。对于典型的流程企业——石油公司而言，即使在营业不佳的萧条时期，也必须努力使雇佣保持稳定，这决不是偶然的，而且也不是从慈善的观点来考虑问题。

上述这些生产原则是“纯粹的”四种类型。但是，在许多企业和非企业机构（如医院）中，各项不同工作最好是按照不同的原则来组织。那么，应该怎样把这些生产方法结合起来呢？

医院需要采用单一产品生产原则。在任何一家医院中，虽然大多数病人都属于少数几种，而且在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科和心脏病等，但对病人的治疗则只能采用单一产品生产原则。而各种医疗服务，从X光到化验室和理疗，只能基本上按照柔性大量生产原则来进行组织。对“住院”业务，即病人的伙食和病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其他工作，则要求采用真正的系统设计，即流程生产。但在实践中，所有这些都必须整合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达至每一个病人的床头。

很少有产业流程像医院那样复杂，但航空公司的各部分工作，甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的“生产原则”。

在一个组织中应用不同生产原则的规则，是相对简单的，但其应用却决非易事。不同的生产原则可以在同一个组织中得到很好的应用，但它们不能混合起来。

例如，就像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样，可以按照刚性大量生产或柔性大量生产来组织主体的生产流程，而在生产流程的终端和开头采用单一产品生产原则。这实际上是比较容易做到的，而且目前大量住宅的建筑商也是这么做的。他们基于同样的标准部件设计出三四种基本模式，然后再根据这些模式建造出大量的、不同的最终产品，使它们有着不同的楼面布置、采光和装饰以及不同的外观。

但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和“无效率”。在医院中，就存在着这样的基本问题。迄今为止，没有人能够分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。

因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产流程的各个不同阶段，到底适用哪些生产原则，并对各个阶段的逻辑进行分析。如果发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但是，这又不能模仿其他组织的做法，从而要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产流程进行分析，深入了解生产的基本原则及其特点、限制性和各自的具体要求。