一旦目的、背景、预期的会议长度都说清楚了，迅速表明你的会议具体目标是什么。你会不会要求他们进行举手表决？你要求批准的是什么？你要求的资金是多少？把这些都简短爽快地一口气说出来，比如这样：“今天我申请1千万美元作为本财政年度我们新的亚洲市场计划的启动资金。”这样说不仅可以节省时间，还可以让高管们一开始就了解你话题的走向。

你有30秒的时间

“你有30秒的时间来说明你的议题的重点， ”这是史蒂夫•布兰克的建议。

对此他解释道：“这几年智能手机发展的越来越快，功能越来越多，摆在我面前的不仅仅是一部手机，而是电话、互联网、电脑、摄像机，以及我所有的电子邮件。如果你不能直奔主题，那么我就会把注意力集中在智能手机上了。”

不要让他们睡着

丹•艾勒斯建议，“把你的结论放在最前面讲。”

丹曾经在这点上吃过亏。那是在他的职业生涯早期，一次他在会议上全神贯注地进行着汇报，而两名苹果董事会的成员却在他面前打起了呼噜。令他恼火的是，他们根本没有听到他的“行动呼吁”。

让专业技术人才使用“要求”开场可能有些强人所难。举例来说，我们曾经与一家生物科技公司的工程师们一起工作，而他们的管理层汇报好像科学技术期刊中的文章一样：假设、实验设计、数据采集以及分析，最后还有结论。这些汇报令人望而生畏。在我们的一次课程里，他们在上下颠倒的金字塔结构中找到了感觉（见图12-1）。他们从常见的“数据灌输”模式转换到了“高层汇报”模式。虽然一开始有些让人感觉不自然，但是高级管理层十分喜欢这种方式，而工程师们也达成了他们的目标。

明确指出投资回报率

首席高管们每天都会听到无数的要求和申请。你是在与很多其他重要的项目竞争一小块公共资金。那么，你如何让你的请求脱颖而出呢？一个方法就是估算你的投资回报率，并且一开场就公布这个数字。

一开场你所做的核心信息展示应该包括所有关键指标：投资需要多少，回报又能有多少。

丹•沃门霍温

我总是在思考：“这点对阐述我的核心内容有什么帮助吗？这个能够让我们的业务扩大吗？我们的网站是否能得到更多的点击？”你知道，就是人们持续关注的那些指标。

科琳•内文尼

令人惊讶的是，人们却反对让投资回报率出现在他们的汇报中，这可是高管们最想知道的内容啊。这可以向高管们展示，在他们的投资可以获得多少回报这个问题上，你的确用心思考了。

时间：“10/30”

“10/30”法则与我们在第四章“时间缩减”里学到的有些不一样，这个法则的意思是，如果在会议安排中你有30分钟的时间，那么用10分钟来讲述你的汇报内容，剩下20分钟留给高管们进行讨论。

丹•沃门霍温不停地反复强调这一点，“如果会议议程上为你安排了半个小时的会议时间，你绝对不能把这半小时都用来汇报，因为我们不会允许你这么做。”对此丹又进行了更为详细的说明：

请牢牢记住，你只是他们会议中的客人，而他们需要足够的时间来进行讨论。一场成功会议的外在表现就是，他们说的话比你多。如果他们对你汇报中的观点进行了热烈的讨论，而不是呆坐着听你的讲解，这说明他们对你的议题十分感兴趣。反过来说，如果你不断重复那些他们不需要的信息，或者不给他们讨论问题的机会，那么等待你的只有失败。

有一些汇报者这点做的很不好，他们从头到尾都机械地按照彩排进行，一点也不给听众们透气、插话的时间。如果你不解决听众在汇报中产生的疑问，那么实际上你已经失去了他们。互动与交流是必需的，因为这不是一场汇报会，而是一场主题讨论会。

“如果你想让高管们真正地参与进你的汇报，你需要牢牢地吸引住他们，”丹•艾勒斯说道。同时你必须快速做到这一点，因为高管们背负着巨大的时间压力。优秀的汇报者能够开门见山直奔主题，做好了利用三分之二的时间与高管们进行充分的讨论互动的准备，同时还做好了会议时间会被他们突然缩减的准备。史蒂夫•贝内——EA公司资深副总裁兼法律总顾问——告诉我们，最受高管们欢迎的就是汇报者对他们说：“我可以提前结束，现在请让我把剩下的一半时间还给你们。”

汇报主体：议题要点——七大关注点

议题要点是你汇报的核心，是你逻辑论证的主体。在高层会议中，你的议题要点必须要有数据支持——具体来说，是确凿的数据。对这些数字你需要检查检查再检查，绝对不能出错。就像哈罗德•费斯提醒我们的那样，“在飞机旅程中，高管们可以做数学题来打发时间，如果他们在会议中觉得无聊了他们也会这么做。”

主题、开场白、核心信息，以及议题要点就可以覆盖绝大部分汇报内容，不过，很多中层管理者却喜欢用特定问题和解决方案来填充自己的汇报。实际上高管们关心的问题是这些：

● 如何增加客户保留/吸引率

● 如何增加高效/合理的工作流程

● 如何增加市场份额

● 如何增加净利润/营业收入（最高关注点）

● 如何降低成本

● 如何降低风险

● 如何降低进入市场的准备时间

如果你的汇报跟上面中的某一项有关联，那么你和高管们就有共同语言了。