拉姆•查兰曾说过“面对当今时代的结构性不确定性，要想引领企业走向成功，需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求，需要企业领导者彻底改变思路，全面更新自己”。[3]

的确如此，在互联时代，信息与技术组合，特别是移动技术的出现，让变化变得更加巨大，更具复杂性以及不确定性，企业仅仅适应变化已经变得远远不够，企业必须让自己成为创造变革的领导者，才可以应对以及利用这个变化的环境。面对复杂多变的外部环境，企业领导者必须有能力在不确定性中，做出判断并能够引领大家，在不平衡与不确定性中，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条路上走下去。

总部位于广州的一家科技公司面临的抉择，也许你也会遇到。该公司最早是由大屏显示业务起家的，并逐渐发展壮大，通过关键技术的把握以及对中国市场的理解，帮助客户降低成本，缩短响应周期，提高决策效率。其业务优势在于中国相对低的制造成本，以及关键技术的把握和产品开发能力。经过多年发展，该公司与客户之间建立了良好的服务关系，并在业界积累了深厚的实践经验，使得公司在中国市场的份额连续十年保持第一。

随着显示技术的改变，以及客户需求的改变，越来越多的客户正在寻求基于应用场景的解决方案，而不再是业务显示，因此公司试图借此彻底改造自己的业务模式。要服务这类新的客户需求，就意味着业务转型，意味着公司必须建立新的核心能力。到底要不要发展新业务，要不要推动转型呢？虽然现有业务的竞争日趋激烈，利润空间不断受到挤压，但仍然是赚钱的。要想发展新业务，就必须布局新能力，形成新的文化习惯，招聘新团队、引进新技能。

这一系列的选择，会影响老员工，也会让新员工可能无法真正融合到公司内部。一方面是老员工无法适应未来业务发展的要求，另外一方面是新员工无法真正融入公司。此外，发展新业务还需要资源的投入，发展新业务的步伐多快合适？会不会影响现有业务？面对这些难题，这家公司的CEO究竟应该如何抉择？

这家公司做出了自己的选择，从战略转型入手，通过购并获得新的业务发展方向，通过引进新的团队获得新的能力，同时启动老员工长期激励计划，让原有业务能够有拓展的空间和发展，虽然转型还在进行中，但是已经迈开了坚定的一步。是否要彻底转型，很多领导者迟迟无法决策，这是最大的错误，因为不是你愿不愿意转型的问题，而是时代已经改变，变化本身就是时代的特征。因此每一个管理者都需要成为变革领导者，都需要有足够的领导力，来推动变革，变革时代更需要领导者内心强大、意志坚定，面对不确定性，勇敢决策，你必须引领企业向前。

布道者

互联时代所具有的不确定性，使得组织成员受到很多信息的干扰，员工价值观的多元化，让组织管理也遭遇到前所未有的外部影响，一些是正向的，一些是负向的，还与一些似是而非的，这就需要领导者能够让组织成员明确并获得坚定的价值判断。在和每个人交流的时候，寻找每个人的正能量，爱默生说过：“缺少热情不可能成就伟业。”而对于员工热情的激发，正是领导者需要做到的事情。

对于组织所要面对的不确定性和变化的复杂性，要求领导者具备坚定的信念和明确的价值判断。我有幸与新希望集团创始人刘永好董事长共同工作几年，让我可以看到他如何面对变化，明确而坚定的立场。面对互联网对传统企业的冲击和挑战，永好董事长在集团内部会议上明确指出：“我们必须全面拥抱互联网。”在他看来，农业是最古老的产业，所以需要走一条创新、变革之路。

当我去带领一家接近7万人的公司做转型的时候，内心深知需要与大家上下同欲，才可以共同面对挑战而赢得新的机会，无论是组织转型、业务转型以及产品与技术的创新，每一次变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信息；如果能够不拘泥于我们每个人原有的经验和习惯，不拘泥于我们原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信息，找到可以增长的机会。

但是，由于这些新的增长机会是与变化相伴的，人们的第一反应通常是抵触或者无法适应，甚至感觉是对自己的挑战。此时就要求领导者，能够给予人们帮助，让大家可以从内心恐惧和回避中脱离出来，感受到主动拥抱变化带来的美好。这需要企业管理者首先自己感知到变化，并能够把对于变化的认知传递到公司的业务模式和团队成员当中，这需要企业管理者自己能够灌输和传播，以驱动变化，如果做不到这一点，企业就会被变化淘汰。

很多年前，我非常喜欢诺基亚公司，自己多次在课程中讲述诺基亚公司的案例，我也曾是诺基亚手机的忠实用户，坦白讲，我是因为乔布斯去世，为了纪念他，我才更换用苹果手机，但是没有想到更换了苹果手机之后，我就彻底放弃了诺基亚手机。在过去14年里，诺基亚一直是手机行业全球第一的企业，也是全球最为成功的企业之一，诺基亚开创的“科技以人为本”的技术理念和业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。我曾经在很多场合讲述过诺基亚的案例，因为诺基亚能够敏锐地洞察模拟技术转换为数字技术的变化，同时能够真正以顾客为根本，所以诺基亚让技术与制造效能充分发挥，同时让顾客价值得到充分体现，因为诺基亚，移动手机成为人们最便捷的沟通方式，2008年虽然遭遇金融危机，但是诺基亚人依然可以骄傲地说：此时此刻，全球9亿人因为诺基亚沟通无障碍。

但是到2013年第一季度，诺基亚却停滞不前了，苹果的出现，让这个行业进入一个全新的发展模式，最根本的是整个行业开始发生根本性的变化，手机不再仅仅是通信产品，反而成为智能终端。但是这个时期的诺基亚并没有做出实质性的改变。加上三星利用本身就具备成本优势的能力，再加上全新的市场布局以及创新能力的拓展，更重要的是三星迎头赶上智能终端这个行业属性，三星成功超过诺基亚，夺得了全球市场手机份额第一的业绩。反观这个时候的诺基亚，我真的看不出它做出了什么应对和改变策略。

管理者作为一个布道者，就是要不断地让成员可以意识到危机，可以观察到变化，可以寻找到自己的价值判断，并能够清晰地指引行动，并带来变化。最可惜的是诺基亚的管理者并没有成为布道者，他们似乎并没有意识到这种变化意味着什么，他们好像真的不知道：过去赖以安身立命的核心竞争力已经变得无足轻重。所以他们并没有为变化做出选择，也没有带领团队成员理解和接受这种变化，最终的结局是诺基亚出局。

稻盛和夫讲过一个篷马车队队长的故事，稻盛先生说：“篷马车队队长身上所体现的领导者的第二项重要的资质是：明确地描述目标并实现目标。[4]篷马车队从东部出发时，要在美国广阔的西部大地上各自确定到达的目标。要求队长把全队成员安全地带领到这个目的地。但是，那是连地图也没有的、人迹未至的土地。而且篷马车队前行的道路上充满艰难险阻：险峻的山岳和连绵的沙漠阻挡着去路；也会遭遇狼群和美洲狮等猛兽的袭击；同时还要同原住民印第安人作战。面对这重重困难而绝不迷失和放弃目标，叱咤激励车队成员，率领团队达至目的地。这就是篷马车队队长的任务。”我喜欢这个篷马车队队长，他能够把目标以及自己对所有问题的判断和选择，都满腔热情地向部下们诉说，他能够灌输坚定的信念并让成员激情燃烧，直至达成任务。我也喜欢稻盛先生把这一过程称为“能量转移”。的确，管理者就应该把自己的能量传递出去，并唤醒每一位成员的能量。

坚持

引领变革本身就是一个极具挑战的任务，同时因为变革需要调整很多人的利益，要面对很多冲突，所以这需要管理者具有极强的韧性，无论遇到什么困难，都不要放弃，更不能够半途而废。

互联网正在加速淘汰很多企业，正在加速调整很多行业，如果企业管理者不能够带领自己的企业互联网化，不能够让企业融入这样的时代浪潮中，那么企业很快就会被时代淘汰。也许我们都有这样的认知，一旦需要改变自己、变革自己的时候，人们总是会犹豫、痛苦甚至抵制，这就需要管理者保持韧性并坚持下去，变革才能持续。所以，在很多时候，我都会对我的管理团队成员说，要向自己挑战，在管理者自己的认知里，一定要有战胜困难、超越自己的信念，一定要有不放弃、不气馁的勇气和作风。

我在带领公司做组织变革的时候，曾经写了一封信给管理团队成员，我是这样对大家说的：

“向自己挑战”我非常明确地与同事们交流，告诉大家“向自己挑战”从来就是我们的精神，从未离开过公司发展的每一个阶段。如果能够传承我们内在秉性中的能量，就足以推动我们改变现在、拥有未来。“改变”会成为我们最大的资产。

我和管理团队花了整整10个月的时间，进行了深入的讨论，仔细的分析，去理解和认知消费端对于产品和产品可靠性的要求；去理解养殖端的效率、痛点和瓶颈在哪里；去认知我们自己的困难、问题和资源的状况。最令我开心的是，10个月后我们已经上下同欲，达成共识。

我认为这样才能进行真正的改变，才能真正设计出行动的方案，才能够在看到挑战的同时，更看到机会。在很多场合下，很多人都问我，农牧企业转型到消费端最大的挑战是什么？你的对手是谁？我可以清晰地回答，

所有的未来，所有的一切都会借助于转变才能够拥有，李健熙曾经带领三星进行10年的变革之路，用了“除了妻儿，一切皆变”的理念来改变大家，这10年的变革，成就了三星今天全球市场的地位，更重要的是改变作为三星最宝贵的资产，让三星度过了1997年亚洲金融危机、2008年的全球金融危机，以及技术带来的多次重大挑战。同样，我也带领公司在两年的时间里坚持做出改变，我们还在继续改变的过程中。

2015年4月24日，公司市值突破500亿，这是中国农牧企业第一家取得的认可，我在高兴的同时，也知道这只是坚持转型和变革的结果。坚持改变，这个时代的机遇，完全取决于我们的行动以及行动背后的观念。创造价值的资源要素从未如今天这般丰富与多样：个体的创新、资源的流动、细分的需求，这一切叠加在一起，让一切皆有可能。

阿里巴巴的奇迹，让更多人看到财富的神话，而我更愿意理解为创造的神话，那种与时代共舞的行动神话。而生活在这样一个时代的你我，是否真的能够拥有这个时代最大的资产——改变呢？