在创业期，企业在生存和竞争压力的驱使下，必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，自然就形成了市场导向的研发运行机制。

当企业发展到一定规模后，虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未体现出市场导向，具体表现如下。

（1）虽然成立了市场部，但重点是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报的了解不充分。

（2）由于前端部门无法提供系统、明确的客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效满足客户的实际需求。

（3）产品立项往往根据销售部门的反馈或由总经理随机提出，存在盲目性，新产品开发的成功率不到30%。

（4）产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。

（5）产品开发基本上被看作是研发部门的事情，其他部门只是配合和帮助，而且各部门协调困难。

IPD体系建设不仅能帮助公司设计新产品开发管理体系，还能关注如何在新产品开发过程中贯彻市场导向的理念。主要采用以下几方面的举措。

（1）解释和宣传贯彻市场导向的理念，帮助企业员工理解市场导向的真实内涵。市场导向是客户需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户需求导向有三个误区。一是客户要什么就做什么，这是被动的客户需求导向；二是销售人员要什么就做什么，这是销售和短期导向；三是以为客户要什么就做什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向、客户群中主要客户的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。

（2）加强市场部门建设，让市场部门回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广4个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作；二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。

（3）打破职能化壁垒，建立市场导向的研发组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性很难做到以市场为导向，所以，需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。而各部门派出的跨部门团队成员直接、密切地接触客户，各部门主管通过跨部门成员了解客户需求，真正做到以外部客户为中心。

（4）建立以市场为导向的IPD开发流程。传统的开发流程往往站在开发者的角度理解和定义需求，只关注技术实现的相关领域，如硬件、软件、结构等。IPD开发流程关注业务实现的流程，在开发过程中不仅要完成技术领域的相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在开发前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。

通过上述措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，具体体现在日常的研发工作中。

系统收集客户需求

产品竞争力来源于对客户需求的透彻理解，只有透彻理解客户需求，才能开发出有竞争力的新产品。很多产品因为没有很好地理解客户需求，导致开发出的新产品不受欢迎，最主要的原因在于：一是对客户需求缺乏全面的了解和分析，二是未能把握关键差异性客户需求。

我们分析客户需求，往往局限于产品的功能、性能。其实，客户需求的各个方面，如外观、安装简便性、产品易用性、使用安全性、可维护性、使用成本等，都可能成为决定产品竞争力的重要因素。

要系统理解客户需求，提升产品竞争力，全面了解和分析客户需求，包括客户从认识、接触产品开始到购买、使用产品，最后到废弃产品的整个生命周期，所示。

第一，要考虑客户认识产品过程中的需求。品牌能否满足客户心理安全需求？形象能否满足客户显示地位的需对风格的需求？能否满足客户低成本鉴别的需求？等等。

据统计，六成以上的快速消费品购买者选择知名品牌产品的主要原因在于难以鉴别产品好坏，鉴别成本比产品之间的差价高很多。

一家做蓝牙耳机的企业最近非常苦恼，其新研制成功的蓝牙耳机具有良好的品质和外观，但该企业一直以来做零部件产品，其品牌在大众消费者心目中几乎没有影响力，只能暂时放弃自主品牌，重点发展代工业务。

第二，要分析客户接触产品过程中的需求。渠道安排能否满足客户低成本选购的需求？能否给客户一个舒适的选购环境？产品外观能否满足客户的审美需求？能否让客户赏心悦目？

三星推出的D608滑盖手机风靡一时，创纪录地保持畅销1年多，就是因为其精妙的造型，三星也正是依靠其独步天下的外观成为排名第四的手机厂商。客户接触到产品的时候，非常关注产品的功能、性能，这时，产品展现出来的功能和性能能否迅速吸引客户的注意力？能否满足客户的偏好？

第三，要分析客户做出购买及下订单过程中的需求。价格是否合适？订购程序是否简单？付款是否便利？这些因素都将影响成交。一位朋友在使用了几家拍卖网站后，最终还是选择在淘宝网上购买商品，因为淘宝网的订购程序更方便，付款也更便利。

第四，要分析产品交付过程中的客户需求。大件产品或功能复杂的产品，需要一个交付过程，所以，交付过程的客户需求也很重要。能否及时到货？安装是否简便快速？培训是否充清楚？

上海一家生产大型港口起重、装卸机械的企业，由于改进了塔吊机的安装方式，将现场安装改为非现场安装，预先将塔吊机安装好，然后用轮船运进港口，通过导轨将塔吊机送到现场，只需打几个地桩就能完成安装，既不耽误客户港口作业，又降低了安装费用。尤其是出口欧美的塔吊机，由于避免了雇用当地费用高昂的港口施工队进行安装，每台塔吊机节省2万多美元的安装费用，产品竞争力大幅增强。

第五，要分析客户使用产品过程中的需求。对耐用消费功能复杂的工业品而言，交付完成仅仅满足了一小部分客户需求，还要满足客户使用后的需求，除了基本功性能外，能否让客户方便使用？能否满足客户低成本使用的需求？能否满足客户人身安财产安全的需求？

20世纪90年代，柯达推出傻瓜相机后充分满足了客户易用性的需求，让照相机真正走进千家万户，成为家庭必备品，销量成倍增长，造就了柯达辉煌的10年。

5年前，国内个人财务管理软件市场“管家婆”异军突起，以一个“玩具”级的小软件创造了几千万元的销售额，原因就是满足了不懂计算机但又非常需要用计算机软件管账的个体老板的需求。

国内汽车市场，日系车仍然保持良好的销售态势，一位消费者在再三权衡后，仍然禁不住日系车省油、使用成本低的诱惑而选择购买本田小汽车。

第六，要分析客户的维护需求。产品能否满足客户持不间断使用的需求？是否可低故障？在出现故障时能否快速维修？维修是否低成本？等等。深圳一家台资UPS（不间断电源）制造商在其高档UPS产品中增加了自故障预报故障定位功能后，降低了客户维修的损失，也降低了维护成本，客户颇为满意。

第七，要分析客户废弃产品的需求。尤其是发达国家，废弃产品受到政府严格控制，很多出口欧美的产品纷纷采用易降解的塑料做零部件材料，以增强产品竞争力。

在收集、分析了客户需求后，要进行客户需求分类，划分重要性等级，以便更好地分析从哪些方面体现产品竞争力。在IPD（集成产品开发）体系中，客户需求被归纳为8个方面，分别是价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响，这8个方面的英文首字母缩写组合为$APPEALS，应从这些方面全面分析客户需求和产品竞争力。

前面介绍的按过程、按$APPEALS划分客户需求都是一种系统性收集、分析客户需求的工具，一个是动态的分析工具，另一个是静态的分析工具。

全面分析客户需求能有效防止漏掉一些重要的客户需求，但并不代表各个方面的需求都是重要的。在全面分析客户需求后，接下来要分析哪些需求是关键客户需求，哪些需求是非关键客户需求。关键客户需求是产品体现竞争力的重要方面，成功的新产品往往把握了关键差异性客户需求。

由于抓住了客户对高档抽油烟机外观时髦、高档、噪声小的需求，方太厨具早期在高档抽油烟机上取得了巨大成功。苹果计算机5年前推出的iPod MP3播放器风靡全球，为苹果计算机带来数十亿美元的利润，因为iPod MP3播放器可以满足客户低价获得喜爱音乐的需求，可以满足客户拥有一个艺术品一般的播放器的需求，可以满足客户方便下载和播放的需求，这就是客户关键差异性需求。

开发新产品就是要把精力放在满足客户关键差异性需求上，而不是处处用力。只有这样，开发新产品的努力才不会白费，才有机会获得成功。一个新产品有一两个客户非常关心的差异化卖点就足以制胜。

当然，要全面了解客户需求并把握关键差异性客户需求不是一件容易的事情，需要建立系统的客户需求管理体系，包括成立跨部门的客户需求收集、分析小组，建立客户需求管理流程，掌握客户需求收集、分析的方法和工具，培养善于分析并透彻理解客户需求的人才。正因为需求管理有重要作用，企业在建设产品开发体系的时候往往在需求管理方面投入大量的精力。