世间不存在十全十美的组织结构，它顶多是不制造麻烦罢了。但是，在设计组织的基本结构单元并把它们组合在一起的时候，最常见的错误是什么？组织结构中存在严重缺陷的常见症状又是什么呢？

组织结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层级越来越多。设计组织结构应该遵守一条基本规则：层级尽可能少，指令链尽可能短。

每增加一个层级，就会制造更多的噪音，给信息造成更大的失真，从而增加相互理解的难度。每增加一个层级，就会增大目标歪曲和注意力分散的程度。链条上的每一个环节都会制造压力，都是一个惰性、摩擦和惫懒的来源。

组织结构不当的第二个最常见的症状是组织问题一再发生。人们认为某个组织问题刚刚得到“解决”，没想到它立即改头换面出现在人们面前。

产品开发的归属问题是一个典型的例子。营销人员认为它应该归自己管，研发人员同样坚信它应该归自己管。但是，无论把这项工作交给哪一个部门，都会造成重复发生的问题。事实上，无论把它划归其中哪一个部门都是错误的。在一个想要创新的企业里，产品开发是一项产生收入的关键活动，不应从属于任何其他一项活动，而应该成为一个独立的部门。

要想解决重复发生的组织问题就必须做出正确的分析——关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。如果一个组织问题再三发生，那就不能采用机械的方法，试图通过在组织结构图上简单地移动几个代表各个部门的小方框予以解决。发生这种情况表明对于组织结构没有想清楚，没有搞明确，没有理解透。

另外一种同样普遍和同样危险的症状是：组织机构使得关键人员把注意力放在不恰当的、不相关的次要问题上面。组织应该关注重大决策、关键活动以及绩效和成果。如果不是这样，而是关注行为是否合适、礼仪是否得体或者程序是否规范，那么组织就是关注错了方向。那样的话，组织就会成为取得出色绩效的绊脚石。

另外还有几种常见症状，不用做进一步判断就可以确定那是因为结构不当所引起的。第一种症状就是有太多的人要参加太多的会议。

无论在什么时候，管理者（最高层管理者除外）花在会议上的时间如果超过一定的比例（可能是1/4或更少一些），就明显意味着结构不当。会议过多表明职务界定不清、职责范围太窄、责任不够分明。会议过多还表明决策分析和关系分析要么是根本没有做，要么是做了但没有付诸使用。在这个方面，设计结构应该遵守的规则是：尽可能减少需要把大家召集到一起才能做事的情况。

在一个组织中，如果人们总在关心感情问题和其他人的喜恶，那么这个组织就不是一个有着良好人际关系的组织。相反，这是一个人际关系糟糕的组织。良好的人际关系就像得体的行为方式一样，都是出于自然的。如果需要时刻担心别人的感情，那么这种人际关系就是最糟糕的。

一个组织如果有这个毛病（许多组织都有这个毛病），那就可以毫不含糊地说它已经超员。这是从活动的角度来说的。人们不是全神贯注于那些关键活动，而是什么事情都想做一点——特别是在咨询和教育方面。这也有可能表现为某些活动超员。房间里面挤了太多的人，彼此弄得心神不安，你遇到我的眼睛，我踩到你的脚趾。如果人们都有足够大的空间，就不会发生碰撞。超员的组织只会没事找事，而不是想着如何提升绩效。它们会导致员工敏感、烦躁，担心彼此的感受，摩擦不断。

一个组织如果依赖于“协调员”、“助手”或者其他没有固定职务的人，那么这也是结构不当的一种症状。它表明各项活动和职务设计得过于狭窄，或者表明设计这些活动和职务的目的不是为了取得某个明确的成果，而是为了同时承担许多不同种工作，但是每一种都只做一部分。这通常也意味着各个部门是按照技能，而不是按照它们在整个流程中的地位或贡献进行组织。实际上，一项技能所做的贡献通常不是一项完整的成果，而只是其中的一部分，就需要有一个协调员把这些部分结合在一起，可是这些部分本来就是不应该分开的。

慢性病“组织结构癖”

许多企业，特别是复杂的大企业，都患有“组织结构癖”这种慢性病。在这种组织里人人关心组织问题，并且不断重组。只要露出麻烦的征兆，哪怕只是一个采购人员与工程人员对某种物品的规格有些争执，都会吵到“组织医生”（外部的咨询人员或者内部的参谋人员）那里去。没有一个关于组织结构的解决方案能够得以长期维持。事实上，组织安排常常是还没有得到充分的检验，另一项组织研究就已经启动。

在某些情况下，这种做法实际上就表明组织不当。如果没有抓住组织结构的基本要点，组织就会患上“组织结构癖”。特别是，组织如果在规模大小和复杂程度，或者企业的目标和战略方面发生重大变化，可又没有进行重新思考和结构调整，就会患上“组织结构癖”。

正因为“组织结构癖”是臆想症的一种，所以需要强调的是：不应该经常和随意地进行结构调整。结构调整就像外科手术，哪怕再小，也是有风险的。

对于一有小毛病就进行组织研究或者结构调整的要求，应该予以抵制。没有一个组织会是十全十美的。一定程度的摩擦、矛盾和混乱，是在所难免的。组织结构是否完美，不是纸上谈兵，而是要经得起绩效的检验。

在短短的管理史上，我们已经两次认为找到了关于组织结构的正确答案。第一次是第一次世界大战期间亨利•法约尔的“职能制”，第二次是20年后阿尔弗雷德•斯隆的“联邦分权制”。在切合组织的实际情况时，它们仍然是最佳的组织结构。但是它们越来越不符合我们所面临的实际情况，于是我们不得不设计新的组织原则，现在我们一共有五种组织原则。

一百年来我们在组织领域获知甚多。我们现在已经知道有效的组织应该满足哪些规范；知道我们必须在同一种结构中组织三种截然不同的工作，即经营管理工作、高层管理工作以及创新工作；知道组织结构必须服从组织战略，因此结构不是机械的，而是必须按照组织的目的和目标确定，并且建立在实现目标所需的关键活动之上；知道设计组织结构必须从“基本结构单元”开始；知道哪些活动应该结合在一起，哪些应该分开；知道组织结构不当的症状有哪些；知道并不存在唯一正确的组织结构（参见）。

组织结构合理并不能保证组织绩效出色，但是结构不合理必然妨碍组织取得出色的绩效——绩效是检验组织结构的标准。