30年前《哈佛商业评论》上有一篇被广为引用的文章曾问道：“中层管理过时了吗？”它给出了一个极为肯定的回答。但在过去的几十年里，中层管理并没有消失，也没有缩减，而是大大地膨胀了。在很多公司里，一线监督员到高级管理层之间的“中间层”，增长速度比销售额要快三四倍。而这里的销售额，还没有按通货膨胀率加以调整。

这种增长并不仅限于大型企业，中小公司的中层管理增长得更快：30年前，很多公司除了所有者一家人之外，根本没有其他的“管理层”。而且这种情况并不仅限于企业界，政府、军队和大量非营利组织中间管理层的增长也相当迅猛。30年前，一家拥有250个床位的社区医院只有一个院长（一般是由从医疗第一线退休的医师担任）、一个护理主任，而现在它已经拥有三四个副院长、一位审计员、半打“主任”：化验室主任、X光室主任、理疗主任、膳食主任、数据处理主任等。我还知道有一所文科大学，20世纪50年代时仅有一位校长、一位系主任、一位学生助理主任，他同时还要处理学生入学工作，以及一位负责图书管理的主管办事员。而现在，学生人数翻了两倍，从500人增长到了1000人，行政管理人员则翻了6倍，副校长3人，主任4人，还有17名助理主任和助理副校长。

这些增长中有一些是健康的。30年前，由于连续25年的低出生率和20年（自1929年开始）的低就业率和低晋升率，导致中层管理人员工作负担过大，年龄偏大。显然，随着人口和经济的高速发展，从那以后所有的机构都已急剧扩张。这些增长中有一部分来自外界的压力。一家社区医院里有3名新任的副院长，有一人全职处理劳资关系，一人负责处理与政府规章有关的事务。企业变得越来越复杂，有了很多新的绩效要求。《哈佛商业评论》认为中层管理者会被电脑所淘汰，事实却与此相反，电脑带来了大量新的中层管理工作岗位。

但是，这种增长里的大部分，甚至是很大一部分是单纯的膨胀。近30年来，管理职位的膨胀比通货膨胀更为严重。例如，在20世纪50年代的文科大学，只要5名秘书就能完成得相当好的工作，现在由7～8名主任、助理主任、助理副校长来完成。当时一家大型银行信用卡部负责人只有“主管”头衔，最多是“经理”，而现在则变成了高级副总裁。以前很多大公司只有一名高级副总裁。在军队、州及地方政府里，职位的膨胀情况更为严重。

人口因素加速了中层管理工作和职位的发展，特别是在过去十年内，婴儿潮一代进入了管理工作队伍之后更是如此。随着年轻人的大量涌入，必须提升组织里年纪较大的人，以便给前者腾出空间。而受过高等教育的年轻人起薪较高，年纪较大的人的工资也必须相应提高，并授予适当的工作职衔。

因此，如今的中层管理队伍人浮于事，臃肿不堪（并不只有美国是这样，欧洲的情况更糟糕）。这减缓了决策过程，并使组织越发难以适应变化。即便是在身居高位、职衔显赫的人里，也很少有人需要直接面对挑战，拿出成果。在军队里，后勤服务部门变得比战斗部队还庞大，而且雇佣的人手也更多。大大小小的很多企业也变得同样官僚化，饱受中层管理部分太过臃肿之苦。

然而，到20世纪80年代末，进入职业学校的将是生育低谷期出生的孩子，不再是生育高峰期出生的孩子，因此年轻人的数量将急剧减少。到这十年结束的时候，年轻的后备管理者，将比过去几年下降30%。届时，纠正中层管理部门臃肿的问题，不仅会变得更为容易，也会变得日益重要。如果维持当前中层管理工作的水平——更不要说继续扩张下去，只会导致管理层的工资进一步抬高，管理层的职衔更为膨胀。因此，现在就应当着手给中层管理部门减肥了。

方法之一是自然减员。由于员工的退休、死亡、辞职而造成一个职位空缺时，不要自动去填补这一空缺，也不要去“研究”它，就让这个工作空缺6～8个月，看看有什么样的结果：除非大多数人都强烈要求填补这一职位，否则就把它直接取消。有少数尝试过这一方法的公司汇报说，6个月后，半数“空缺职位”都消失了。一所正在使用同一方法的大学，也汇报了相同的结果。

最重要的是，要利用自然减员的方法，减少管理的“层数”。在过去30年里，管理级别比中层管理职位增长得还要快。在一所规模很大的目前正试图减少管理人员的大学里，管理级别比管理职位的增长速度快两倍（而管理职位的增长速度又比学生人数的增长快两倍）。在很多大型企业或研究机构里，都能发现类似，甚或更糟的情况。然而，每多出一个管理级别，就带来更多的僵化，使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律：信息的每一次“中转”（也就是多一个“级别”），都会使传递的信息量减半而噪声加倍。管理层次应该比管理人数的增加慢得多，甚至完全不增加。

这种管理增长的正当理由已经消失，我们不再需要这样做：把一些还没准备好的新手匆匆忙忙地提拔起来，还没等他们在当前的岗位上待够时间、精通业务，就又要再次把他们提拔上去。随着管理者的年龄结构迅速改变——到20世纪90年代，中层管理者的平均年龄将达到40岁以上；而在80年代初，中层管理者大多不过30出头——“一步登天”式的管理者将被有多年工作经验的人所取代。实际上，我们很可能要重新遵循古老的原理，除非人们对新工作已经足够了解，能在没有监督的情况下很快胜任它，否则就不会把他们提升上去。由于下属能够负责对上沟通和自我控制，“管理幅度”有望得到充分扩展。届时，一旦自然减员造成某一管理层次上的空缺，就能顺理成章地废除这一级别。

精简中层管理的第二条途径是用工作扩大化代替晋升。在过去的30年里，特别是最近10～15年间，我们迫于无奈，只能强调晋升。这是因为，到20世纪60年代时，大多数组织里的高级管理者都年事已高。由于1925～1950年期间的出生率偏低，该时期内雇佣率和晋升率更低，因此高层管理者周围根本没有足够的中层管理者可供替代，更不要说为快速发展提供足够的管理人员了。所以，20世纪60年代以来，只要年轻人稍微显得“有点希望”，就会被立刻提升。

但在近期以来，上升空间已经被挤满了。比如，在一家大型商业银行里，对于一位有才华而且急于获得提升的31岁的副总裁来说，要是领导他的高级副总裁才38岁，执行副总裁46岁，总裁也才50岁，那他的提升机会能有多大呢？又或者举个大学里的例子，助理主任29岁，主任34岁，教务长45岁，院长46岁，那么这位助理主任的提升机会又能有多大呢？为这些年轻的经理和主管们（以及他们更年轻的下属们）提供满意和成就感的唯一可行途径是，让工作变得更重要、更富挑战性、要求更高、更有自主权，更多地使用职位间的横向调动，而不是晋升，来作为对工作表现出色的奖励。

20年前，我们在考察管理人员表现的时候会问：“他们为提升做好准备了吗？”而现在我们需要换个问题：“他们为在现有工作中增加更多内容、更多挑战、更多责任做好准备了吗？”

[1983]