1. 发挥优势。

史赛克公司团队在工作上并没有任何的含糊不清需要明确的地方。“我们的工作过程规定明晰，”经理科劳斯•威尔特说，“我们工作最核心的目标就是这个产品，我们不断地改进它。这就给了我们这个团队足够清晰的方向，它指引所有人该向什么方向走，什么问题该问，什么问题不该问。”其实，髋关节置换手术治疗的导航系统的设计，最困难的地方并不是去理解什么必须要做，而是需要考虑承受手术的机械压力和杀菌消毒所带来的热量和压力，同时维持电子电路运行通畅。

“在此之前，没有谁的设计能同时满足这三个要求。” 萨尔弗斯塔尼说，“只满足其中任何一个都是很简单的，比如把它改造得足够结实能够抵挡撞击和挤压是不难的，难的是不仅要同时照顾到三方面，而且要保证这三个方面都要在安全合理的数据范围之内。”

为了团队的整体利益，工程师们开始逐渐了解自己和其他人的天赋。“我们经常一对一地和工程师们开会，至少两三个月一次。”威尔特说，“在会谈时，我真的问对方，‘你最擅长做什么’和‘你怎么看你的工作’？我们试着帮助他们去了解自己。如果他们能说出自己最擅长做什么，我们就会把那个任务分配给他，那正是我们认为最适合他的角色。”在上，史赛克公司团队在盖洛普公司的全球敬业度调查数据库中名次位列前15%。

威尔特认为在弗莱堡的工作团队囊括了手术、电脑辅助设计、机械工程和研究等方面最优秀的人才。萨尔弗斯塔尼博士负责“结构化分析”，而他会认真全面地交流并且坚持到底。普洛斯是这一团队中最善于交朋友的人，他仿佛有一种“社交胶水”。他具有高度的工作责任感，“在工作做完之前他绝不会停下来，”威尔特说，“这使得他能集中精力保证项目的正常运行。”泰施克是实践证明了的天生的组织者。“如果我们这个团队超越了自己，那一定是因为他在背后鞠躬尽瘁。”迈克尔•波拜尼克则擅长解决设计方案在生产制造中的还原和实现的问题。

当团队需要重新设计系统时，威尔特还会需要乔塞路斯•蒙提祖玛。他是团队内部的幻想家和预言家，他的主意，比如在系统顶部装一架重力传感器，通过它能够检测到其他所有元件的位置，起先听起来有些荒诞不经，但之后却被实践证明“不仅是有用的，简直是最为必要的”。威尔特说：“他对整形外科手术的理解相当深刻，甚至可能超过许多专业的整形外科医生。”在一般的观点分歧上，蒙提祖玛喜欢跳过去先做其他工作，泰施克则每前进一步都细心谨慎，这个团队找到了最理想的合作状态。

当被问及自己的天赋是什么时，威尔特说：“我比较擅长分析复杂事物，留心观察员工的个人优势，努力将他们的优势整合起来达到最理想的合作状态。”他十分享受与史赛克发明的机器设备和其他团队人员共同工作的过程。“如果你只是将科学技术组合在一起，你会很快得出结果。”他说，“如果是将有技术的人组合，那时间就会久些。”

一旦他发现一线的所有关键人员各就各位了，威尔特就开始寻找团队中的漏洞。“我们将团队召集在一起开始工作后，就分析我们在做什么，然后就发现了我们缺什么，”他说，“我们在找大拼图的其中一块。同时，我脑海中有一幅图，每个人和他们的任务，以及他们最擅长的工作。我们在人员表中仔细搜寻，从中寻找丢失的那块拼图，脑中不停地思考‘谁最适合做这块拼图呢？谁来填补我们那时最需要的特殊的空缺？’”

“想要创造一支高效的团队，”威尔特说，“不仅仅是将具有合适能力和经历的员工放在某个职位上以填补空缺。你绝不能将某个位置的工程师随便换成另外一位。他们擅长的事情真的非常独特。”而且可以说团队成员能力组合的好坏同他们的能力本身一样重要。

“要准确地找到一个合适的人才经常需要半年以上时间，”威尔特说，“有时候，我们十分惊讶地发现在应聘者简历上看到的东西与实际情况并不相符。曾经有过几次，我们雇了一些人，经过一段时间，比如一年或者更长时间之后，我们却分配给他一个同他过去工作完全不同或者本质上非常不同的工作。”举个例子，威尔特说到曾经雇了一位工程师作为研发部经理，后来却发现他习惯规避风险，同时却对工作中的每个步骤都十分细心。他的小心谨慎在项目刚开始时阻碍了他的顺利工作，因为那时有太多不可预见的可能性需要他一一研究，但在之后的阶段他却做得如鱼得水，因为将所有方面都关照到对于项目的进展十分重要。

为髋关节人工置换手术的导航系统寻找解决方案，面临着极大的内、外部压力，因此因才施用是至关重要的。

新成立的团队将一间会议室作为项目的信息收集和交流中心，接下来的半年中，他们有一半时间在这里同其他成员一起度过。他们称这间会议室为战争前线，“一个非常不愉快的地方。”威尔特回忆说。“每个人都认为那种气氛太紧张了，以至于我们都觉得自己身处于与那些问题的战争之中。”普洛斯说。

2. 通过问题的解答来完成成果设计图。

没有哪个问题容易解决。设备的每个方面都需要单独分析，大约有十个大问题必须要纠正。“逃离那种紧张状态的唯一方法就是加倍努力工作。”泰施克说。在检查之前坏掉的设备时，他们发现电子通讯线路是被外科医生烧断而损坏了。他们花了3个月时间才认定电容器上的胶水不够牢固导致与其他元件连接不够紧密。为了解决这个问题，他们利用定位焊接技术将电子元器件和医疗用的探针的柄封装在一起。在经过了无数次实验之后，他们终于发现了一种金属适合做按钮，这种金属经过高压灭菌器中的反复加热也不会发生膨胀。

于是，事情开始变得顺利起来。“这是我们开始系统分工和有条不紊地继续解决问题的转折点，”普洛斯说，“那真的是提升了我们每个人对于这个项目取得成功的信心，我们觉得自己正走在扫除障碍的正确道路上。任何方面的知识都派上了用场，实验计划也比以前收获更大，人们从所有的角度重新考量设备的设计。我们在系统的分工下进展越快，整个团队对于最终的胜利就越有信心。”

令萨尔弗斯塔尼感触最深的是他们将一群天才员工平等分工，组合成了高效的团队，并以整齐一致的观点对每个主要问题做出决定。“这是真正的团队合作，”他说，“我们团队中的有些人精通力学和机械学知识，有的在电子学上很有建树，有的人有很强的执行力，还有人善于制造出原本只存在于设计中的机械设备。将这些人聚集在一起本身就是最高明的安排。”

在解决了许多问题之后，团队决定不再试图同时解决所有问题，而是将所有待验证的解决方案组合在一起，形成一个样本原型。也就是说，他们不再逐个解决问题，不是像最初那样，从最关键的问题入手，一直发展到解决相对比较细微的问题。如果坚持那样做，整个团队要等到解决了所有问题后才能看到整个机器设备的原型。“最激动人心的是当我们第一次试运行的时候，”萨尔弗斯塔尼说，“我们将所有元件整合起来，第一次看到了机器的整体设计，最终我们为它所做的改良奏效了。”

就像本章开头所提到的痛苦的回忆那样，设计制造一套劳动工具是一件事，然而做一套要经历无数次外科手术和高温消毒后仍然看起来毫无损伤的工具又是另一回事。为了保障设备的安全性和可靠性，团队雇用了一些当地的学生，还做了一个机器人（波拜尼克的点子之一），将做成的设备样本原型还原到医院的真实环境中。这个机器人将这台原型连续不断地放进又拿出高温灭菌器，总共经过了600次加热冷却的循环测试。这台样本原型每天都要在不断变换的环境下工作，学生们将刚从高温灭菌器中取出的样本原型马上放入“撞击实验室”，模仿外科医生在手术中的敲打、重击等动作来测试其对这台设备的影响。“整个楼都在颤抖。”泰施克说。

即使经历了反复的测试，改进后的髋关节人工置换手术导航系统只比上级期望的时限多了4周时间。这台设备获得了极大成功。在经过高温灭菌后发光二极管会被点亮；在经过反复加热和冷却后，没有任何按钮和其他可移动的东西粘在一起；经过撞击实验后，机器框架没有一丝裂缝。在机器通过层层标准测试后，他们的工作也终于通过了检查。“我们真的百分之百地成功了——设备原型在测试时得到了满分。”泰施克说，“从产品品质上看，这个项目将我们整个电子硬件队伍提升到一个新水平。我们在这么短的时间内学到了这么多的东西，真的很奇妙。”

由于患者的骨头和手术中的所有器具上都设置了传感器，史赛克公司的髋关节人工置换手术导航系统能够准确地显示人的骨骼、手术器具和人造髋关节的所有细节，精确至七千分之一毫米。这套系统通过不同的颜色精确跟踪手术过程中手术刀位置，如：当手术刀移动路线歪曲时显示为黄色，进刀准确时显示为蓝色，而如果手术刀偏离太远则会变成红色，从而帮助主刀医生明确多少骨头需要移除，在什么角度下刀更合适。

弗莱堡公司的研发团队费尽心力开发出这套系统，为的是能为外科医生们的反馈提供快速、详尽和准确的回应，而这一次他们得到的来自医院的反馈是沉默——这是一种他们希望得到的，美好得让人安心的沉默。在医疗设备制造行业，当设备出了问题，投诉报告和机器设备就会被送回原厂，就像最初那套髋关节人工置换手术导航系统经历的那样。但是如果产品成功了，往往会很安静。他们说，在巴伐利亚人看来，“不被骂就是十足的表扬了”。或者，像美国人说的，“没有消息就是好消息”。