互联网带来的冲击，最直接的感受就是组织变革带来的改变，组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，就需要管理者有能力在组织内部建立信任的文化。

建立信任除了有效的沟通之外，关键的因素还是如何让员工感受到改变带来的好处，所以需要从激励入手，从业绩分享入手，设计一系列提升业绩的方案，以及员工分享计划，这些努力会在员工内心深处建立信任，同时员工透过激励设计，可以看到公司与员工之间的信任关系。

根据华为公司2012年可持续发展报告，华为员工已超过15万人，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。[1]作为一家高科技公司，在全球人数超过15万，并且来自世界156个国家和地区，本科以上的研发人才接近一半，这在全球科技行业并不多见。吸引如此众多的高素质人才入司“百舸争流”的，不仅是公司的愿景、机会和平台，更是华为公司激活人才“知本主义”战略，也是华为与员工之间建立了有效的信任关系。

华为公司坚信：知识能产生巨大的增值价值，让员工通过知识获取资本，让奋斗者获得足够的收益，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”人才哲学。为了激活和激励华为人的潜能和热情，华为建立了相互关联人才“自动自发”制度和机制：其一，确立“三优先”和“三鼓励”的干部任用激励政策制度。其中，“三优先”是指优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

更为重要的，便是员工利益分享机制。根据华为基本法确定的薪酬激励政策，华为公司以明显高于行业竞争对手员工收入来确保其人力资源的竞争力，因此，即使是一个刚入职一年的“新兵”，在其转正后年终收入也要明显高于同行业新兵3~5倍，甚至高于竞争对手的老兵，更不用说那些已经能独自承担一个项目或成为项目主力的“高级菜鸟”。让人印象更为深刻的是，在2008年全球金融危机中，许多大公司在拼命裁员和降薪，但华为公司却“逆势涨薪”，2011年上半年的加薪优先安排4万多名中基层员工，平均涨幅为11.4%。其余的人员将在下半年启动加薪计划，幅度为5%~10%。对于选择逆市加薪行动，华为公司表示，华为的薪酬体系是基于长期回报的，此次加薪就是要确保华为的总体薪酬在整个行业内最具竞争力，以此让员工真切地感受到公司持续发展的能力。

华为公司力行“不让‘雷锋’吃亏”让“知本”转化为“资本”的利益分享承诺，根据《华为基本法》第十七条、第十八条关于知识资本化与价值分配的形式的条款，“实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”。公司自成立之初便着手实施员工持股激励，到目前为止已经实施了4次大规模的股权激励计划。尤其值得指出的是公司在两次全球性金融危机时推出的大规模的股权激励调整，起到对公司员工人心凝聚和士气提振作用：在1998年金融危机和其后的互联网泡沫危机时，华为在2002年推出了“虚拟股票”股权激励；在2008年金融危机推出了新一轮的“配股”激励计划。公司秉承“丰年重赏基层”的传统，从2010年每股2.98的高分红，到2011年对4万多基层员工平均加薪11.4%，再到2012年拿出125亿发奖金，华为几乎每一次都把公司的利润回报给了自己的员工，从而更加凝聚了人心。

华为与员工之间建立了信任的文化，员工也因此不断奋斗，并驱动华为成为全球最具竞争力的公司，企业持续发展的活力在员工持续不懈的努力中得以实现。

容忍分歧

自己深受福列特的影响，尤其是她对于“冲突”的认知和评价。福列特说：“冲突和差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”她认为：“我希望大家暂时将冲突看作不好不坏的；不带任何道德上的预断去考虑冲突；不要将它看作斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。因为冲突正意味着差异。我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会董事之间的差异，或者任何可能存在的差异。”[2]

的确如福列特所言，冲突存在有着特殊的意义，其价值就是让组织具有活力。正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。所以在组织内部要形成容忍分歧的习惯，要学会进行“冲突管理”的能力。很多时候不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的，我们先假设双方都是对的，对于不同的问题双方都可能给出正确的答案，对于冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用，使双方站在对方的立场上去相互理解对方的问题，同时找到双方都能认为是正确的满意答案，冲突管理的最终结果并不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。

在今天充满变化并需要不断发展的大环境中，整合和协同是根本的解决之道，这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销和水平营销的原因，这也是为什么组织需要变得更加柔性，更加包容的原因，福列特说：“处理冲突的方式主要有三种：控制、妥协以及整合。”而且她更主张用整合的方式来管理冲突，这也是我特别推荐其观点的原因。

这是一个充满变化的时代，甚至可以说用日新月异都无法表达变化的状态。拉姆•查兰说“What’s new？[3]”几乎成了最常见、最保险的闲聊起始句。我也如此认为，甚至在我所交流的场景中，谈论新见解和新知识的习惯，已经成为人们交流的核心。我在担任新希望六和CEO的这两年间，对我帮助最大的，也是与新动态和新变化互动的习惯。我去拜访行业的领导者，与技术领域的经营讨论；最令我开心的是与互联网领域的年轻新锐脑力激荡，每次与他们在一起交流的时候，都会提出类似的问题；这些新的见地，让我能够很好地理解农牧行业的新格局，能够很好地让一个传统的农牧行业具有互联网的属性，让无法识别的传统肉制品具有了可识别的载体。在这个交流的过程中，很多时候，都会遇到与自己意见不一致的冲突，不过，只要做好接纳的准备，这些分歧反而是获得创意的来源，我很享受这样的冲突。

在我接触的企业家中，他们也都能够倾听不同的意见，并吸纳而让企业变得更加强大。记得有一次，我在飞机上巧遇TCL的创始人李东生董事长，交谈中我很直爽地表达了我对于TCL在市场中做法的不同意见，想不到过了几天，他安排具体业务部门的总裁来找我，邀请我到公司去给大家做讨论和交流，他自己也亲自参加了这次交流，并把这次交流的结果在公司内部全面推开，落实到具体的市场策略，效果非常好。

在我理解互联网的过程中，陈让给了我很多启发，他曾经与微信创始人张小龙一起创立过Foxmail邮箱，陈让最大的特点，就是不断启发新见解、新想法和新思路，与他交流，总是会被反问，总是可以激发出新的创意，这使得我可以很快地理解“社交网络”、互联网思维以及全新的商业模式。现在，当我自己做内部高管培训及管理企业的时候，也会把这一招与大家分享，反复问大家：“你有什么新想法？”尝试之后，很多人都告诉我，这句貌似简单的话能引发多少新思考，激发多少新想象，找寻出新的创意和做法。

对我自己而言，寻求新知已经成了每天的习惯。比如，最近在和机械工业出版社的一位编辑沟通时，我问他对哪些新话题有兴趣，对哪些议题则觉得挑战性很大。他提到了电子阅读对于出版业的影响，对于未来阅读方式与信息传播的关注。我对此非常感兴趣，所以决定尝试用新的方式出版新书，结果没有想到，我找到文辉，文辉再找来24个人，经过短暂的讨论和碰撞，一个众筹发行的方案成型推出，26天的众筹计划，一天完成目标，第二天超募120%，这就是创新的魅力。

在主导公司转型和变革的过程中，我也深深感受到容忍分歧、接纳新想法的好处。我们是一家拥有接近8万名员工的公司，分子公司590多家，分布在世界各地，当总部做出决定的时候，往往会有不同的声音和意见，甚至在很长一段时间，大家因为无法统一，很多决策无法执行。对于这一现象，一些管理者很紧张，认为这是一个非常不好的状况。但是，我并没有为此特别着急，相反，我动用了自己擅长的方式，开始与管理层展开交流，包括写交流信、讨论会、培训等方式，让我了解到很多不同的想法、建议，而当我把这些不同的想法融合在一起，拿出解决方案的时候，我也知道上下一致的问题就可以解决了。

当别人问我，最近有什么新观察时，我会把自己的想法与他们分享，我也刻意地去和“80后”“90后”交流，以便更加接近他们的认知和想法，要知道交流从来都不是单行线，从别人的反馈中，我也学到了很多。由于工作的关系，我每天都会见到来自世界各地、各行各业的精英人物，在与他们交流的过程中，我对外部环境的洞察力也在不断提升，这就是容忍分歧，接纳新东西的好处。