现在很流行把人事部改名叫“人力资源部”，但实际上，很少有雇主，甚至人力资源部管理者本身，意识到我们需要的并不仅仅是一个更好的人事部。在工作和求职者之间，出现了日益显著的不协调。

工作和求职者都在变化，但却朝着不同的，往往是相反的方向前进。因此，工作机会越发不适应求职者。反过来，求职者的资格、期待和价值观也变得和工作机会大相径庭。

这里说到的工作，大多数人仍然认为是“苦力活儿”，也就是制造业里的蓝领工作。即便是在原来的老工业重镇之外的地区，蓝领工人的失业率也相当之高，因此工资被压得很低。然而一些最缺人手、薪酬最好的蓝领工作却越来越难找到合适的人来做。从前需要“熟练劳动力”完成的工作，现在越来越多地需要由“技术专家”来完成，这些人掌握了一些有关的理论知识，比如能够安装信息系统、设定机器人或自动原材料运输设备的程序。制造业里增长速度最快的就业机会，正是这类工作。但我们并不太清楚，原来老生产线上的大批职工，是否能够通过再教育的方式转向这类工作。在过去，医院是需要这类员工的主要领域，但它们试图培训传统蓝领职工的尝试失败了。“护理员”必需的背景、培训、期待和资格，都与传统劳工完全不同。而工厂所需的技术专家，需要拥有比护理员更强的吸收新知识的能力——因此也就需要更坚实的理论基础——这是只专注于狭窄专业领域的护理员所不能比拟的。

工作及其内容的改变，也造成了管理上的不协调。技术是一个因素。我们知道如何培训员工从事工程和化学一类的技术工作，但我们不知道该如何把“科技素质”教给管理者，也就是说要理解技术及其发展，了解它带来的机会，以及它对产品、生产过程、市场、组织结构和人力方面造成的影响。“科技素质”正日益成为管理者必需的修养，特别是对中低层管理者来说尤其如此。

不仅个人的工作在发生改变，组织结构的变化同样很大。技术仍然是一个因素。由于可供使用的信息越来越多，企业所需的管理层减少了，但却需要更多的各类专家。经济和社会环境的变化，也在推动企业朝同样的方向发展。20年前，从总体上来说，高水平的专家基本上仅限于从事研究和数据处理这类工作。如今，即便是一家中等规模的公司，也可能会需要一名环境专家、一名助理财务员——专门管理现金流动，设法保护公司免遭外汇损失），以及另一名助理财务员——专门负责代价不菲的福利计划。

然而，管理专业的学员们，却完全没有准备好走上专家的事业道路。他们仍然渴望从事管理工作。而企业的价值观、职业发展机会和奖励机制等组织结构，仍然看重管理岗位，而不是专业工作。虽然，早在30年前，就有少数公司——其中最著名的是通用电气公司——率先在管理者和专业工作者中推行“平行式”资质认可和晋升制度，但由于缺乏严谨的科学性，此项制度并没有真正发挥什么作用。

管理公司外汇风险或福利计划的助理财务员，认为自己的发展前途就是调出专业岗位，走上“综合管理”职位。然而，综合管理领域的晋升机会却越来越少。

在文职人员的职位上，也出现了类似的因素，并会造成同样的后果。比如，“电子邮件”的出现，淘汰了大部分传统秘书的技能。而秘书们可能会发现，从前属于上司的一部分工作，现在变成了自己的职责。即便是把这种情况看做是提升的秘书，也不见得为这种变化做好了准备。

人口结构和年龄结构的变化，可能会给工作和求职者之间的不协调造成更大的影响，至少是具有更为明显的影响。50岁以下的已婚妇女重返就业大军的情况，已经变得和男性同样普遍，因此其人数不太可能进一步增加。但目前劳动力中相当多的妇女——大多数是1970年妇女就业高潮以后参加工作的——已经到了三十四五岁的年纪。在这个年纪，她们必须想好到底要不要生第2个孩子。而除了极少数升入主管职位的妇女，大多数人既想要事业，也想要家庭。

大多数有了第1个孩子的已婚妇女都留在工作岗位上。因此，即便是她们有了第2个孩子，也往往不会完全退出就业大军。但有很大一部分妇女会转入兼职工作，直到第2个孩子升入3年级。一些雇主为此做好了安排，他们设计一些长期的兼职岗位，交给女性员工完成。但大多数雇主并没有这么做。即便是那些提供兼职工作机会的公司，也通常没有考虑到长期兼职工作的员工在福利、晋升机会、退休金等方面有哪些要求。妇女权益问题是20世纪70年代末的伟大事业，而妇女兼职员工的权益问题，则将成为20世纪80年代末90年代初的伟大事业。

另一个主要因素是，婴儿潮一代进入了中年。很多公司加快速度让50多岁的人提前退休，以便为大量婴儿潮一代腾出空间——他们现在年纪最大的人已经快要40岁了——他们需要升入重要岗位。但生育低谷时期出生的人，年纪最大的才25岁，正初次进入管理岗位。他们需要和只比他们年纪稍长的前任获得同样的晋升和快速发展机会，但这种愿望是不现实的。

婴儿潮一代加入就业大军的时候，在管理职位上存在一个真空地带，但现在新来的人却发现上升空间全都挤满了人。大多数婴儿潮一代已经飞快地进入了管理岗位，并将在当前位置再待30年甚至更长时间。因此，在现实情况和人们的完美心理期待之间存在着巨大的差距。要调整这种差距，我们不仅仅要改变人们的心理期待，还必须重新设计管理和专业工作，让哪怕是最能干的人，在干了5年或更多年之后，仍能不断受到工作的挑战。换句话说，我们将把责任越来越多地交托给职位较低的人。最重要的是，我们还必须找到除了晋升之外的奖励和认可办法——更多的钱、更多红利、额外的假期，也许再来个最高荣誉“总经理嘉奖令”，诸如此类。然而，与此同时，整整一代认为晋升才是唯一“真正”满足的人已经成长了起来，如果不能每隔一两年获得一次晋升，他们就觉得是“失败者”。

创业精神，特别是现存企业中的创业精神也在不断涌现。现有的企业越来越需要学习创新，如何在当前条件下发扬创业精神。我们知道该怎么做，周围就有很多例子。公司内外各个级别上的员工都做好了成为创新者和创业家的准备。然而，除了少数例外的创业型企业——美国的强生、宝洁、3M公司，英国的玛莎百货等——现存的大多数企业，特别是小企业，仍然只知道管理工作，只看重管理表现，只有管理结构、管理工具和管理指标。

为了吸引和挽留创业型人才，不断鼓励创新和创业精神，公司必须创建新的结构，安排新的关系，制定新的政策，安排管理补充报酬、福利和奖励，以适应创业精神这一非常特殊的现实情况。

为了克服工作和求职者之间日益加大的差距，雇主——特别是大型公司——必须首先思考和预测未来几年工作的要求。到目前为止，规划一般意味着预测未来几年中市场对产品和服务的需求，分析技术发展趋势，预测二者所需的资金。现在，规划必须越来越多地预测人的需求与欲望，并根据产品、服务、技术发展和资金需要预测工作和人口发展趋势。在规划中，我们越来越有必要提出这样的问题：我们的目标，利用到了求职者的发展趋势，以及人们的心理期待、追求、素质和价值观吗？还是彼此互相背离？未来最成功的规划可能都是从劳动力供应趋势和发展着手的，而不是根据财务目标或市场预测。

同时，公司还需要改善和强化培训制度。美国企业已经是该国规模最大的学校，但大多数企业只有“培训计划”而不是“培训方针”。只有少数企业把培训的重点放在公司未来五年的需要上，或是放在雇员的理想上。更少有企业了解花了那么多钱和精力在培训上，能为自己带来什么，更不要说通过培训应当得到什么了。然而企业的培训开支可能已经和雇员的医疗保健费相差无几了——甚至更多。

最后，在提到“劳动力市场”这个概念的时候，雇主们必须尽快改变他们原来的看法。求职者越来越变成企业的“顾客”，工作机遇和工作特点必须满足他们的要求。过去，雇主认为劳动力市场是相同的，仅能做粗略的划分：比如年龄和性别，体力劳动者和文职工作者，管理者和专业员工。然而现有劳动力正日益分化成大量的不同市场，每个人都能自由地从一个市场跳到另一个市场。因此，雇主们也必须了解，工作将成为按照特殊买家的要求设计的产品，并以此向他们宣传和销售。

[1985]