当以共同点为目标时，我们要鼓励人们承认矛盾。不过，这需要投入大量宝贵的时间找到每个人都认可的共同点。更重要的是，找到他们愿意做的事。

聚焦未来

创造一个机会，让人们可以展现自己的梦想。每个人都想要一份有意义的工作。他们常常惊讶地发现，很多人也是这样想的。例如，在战略规划中，人们将自己置身于未来的X年里，想象着自己的梦想已经实现。我们从已故的罗纳德•利皮特那里改造了这种技巧，他是群体的动力先锋，早在50多年前就能让人们想象自己“青睐的未来”，仿佛置身其中。他发现，大家一起进行一场表演，会激励大家朝着这个方向开始工作（利皮特）。这远比传统的“远见”更加强大，需要团队提前从他们现在拥有的开始计划。在世界各地，我们已经复制了这种现象的力量（维斯伯德和简诺夫）。

有关共同点的交谈

这比你想象中的简单。在一个管理团队（8～20人）中，选择一个关键问题，让大家说出自己所在的位置。接着提问：“我们同意的地方在哪里呢？”将这些说法记录下来，进行讨论，直到每个人都对这些具有代表性的共同点感到满意为止。如果你发现不能解决分歧，就把这些写在“未同意”的清单里。如果不这样做，你将永远都找不出一个全心全意的支持者。

比方说，在20～100人内，如果你主持会议，就把他们分成几个小组，每组步骤相同。让他们提出自己认为的共同点。请每个小组向全场汇报。继续接着上面交谈下去。对大规模的群体要循序渐进，具体方法请参见《未来搜索》一书（维斯伯德和简诺夫）。

保持焦虑与意见分歧

我们在全球范围内使用这样的程序找到共同点，使80%～90%的项目在两小时内达成100%的协议，即使是60～80人的团体也不在话下。一路上，人们常常提出有关细微差别、阴影以及解释的问题。不要将此行为称作是吹毛求疵。不要低估人们的理解和表态。大家对行动计划有这么多愤世嫉俗的看法，其中一个原因是：一些人这样做，除了因为疑虑重重之外，也是为了减少焦虑或加快会议。为了避免强化这种倾向，你可以带领大家一起度过。或者索性让大家焦虑吧，同时也包容自己的焦虑。通常第一次，你会让大家知道，那个难以捉摸的100%协议在哪里，最终结束焦虑。

如何处理“未同意”清单

不可避免，一些项目最终会出现在“未同意”清单上。同样，将清单大声念出来。我们建议询问一下大家是否理解自己的分歧。你不需要去解决，只需要清理他们的不同之处。询问大家下了会议后想如何处理这些项目。我们知道，不存在万无一失的过程，大家也应该对自己的分歧负责。所以把它们记录下来是明智之举。

底线

任意一种共同点方法的检验决定人们落实新协议的程度。获得协议可比直接行动更加容易。我们曾发起过一项规划倡议，当时在场所有人都同意加强获取医疗保健。可是等到要注册一个行动小组时，却无人行动。这就立即显现出“要做的事”和“谁愿意做”之间的差距。如果大家不会为每个人都认可的事情采取行动，那这就是一个虚假的共同点。最后，请注意：缺乏共同点并不能避免领导人做出决策。如果在一个紧急项目中，你不能得到100%的同意，就让每个人都做出抉择。

从矛盾冲突到共同点

我们终于讲到帮助大家找到阻碍共同点的组织结构这一部分。为此，我们重温了一部经典书籍，这本文表明了结构对人们日常行为的影响程度（劳伦斯和洛尔施）。作者的研究表明，那些或多或少取得成功的公司，都会制造类似的产品。他们发现在每一个案例中，矛盾冲突都是不可避免的，例如在销售以及研究与开发方面（即研发方面）。从根本上说，每种功能都有不同的目标、规划期以及与他人互动的需求。销售需要良好的交际能力，制造需要每天的成果，而研发是一项长期的、往往孤立的业务。

你可以将矛盾冲突视为人们成功的一个必要征兆。如果你想要共同点，就要学习识别每个部门任务都存在的结构冲突。但要注意，这种矛盾冲突爆发时，常常会给人们带来最坏的影响。然后每个人都将这样的结果归咎于“个性”不合。个人辅导不能解决结构性冲突。绩效低的组织往往单枪匹马，以避免矛盾冲突。绩效高的组织则鼓励任务间的差异，用整合的方法来管理矛盾冲突。