西方对于日本的分析主要集中在货币工资，这是由于：在西方，货币工资如果不是人工成本的惟一项目，也是主要项目。但在日本，如果不是大半个世纪以来，也是多年以来，非工资的人工成本至少同工资具有同样的重要性。由于工资收入在增加，福利在日本的重要性也在迅速降低。但与西方国家相比，它在人工总成本中所占的比重仍然比较大。在许多任务业中，福利几乎与现金工资相等。

初看起来，局外人很难理解日本的福利制度，可以说根本就没有制度。某家公司发放住房津贴，而另外一家公司则建造员工住宅，第三家公司则在住宅方面什么都不做；一家公司发放教育津贴，另外一家公司则为女员工创办学校，教她一些日本“女士”的传统技艺，如插花、茶道和裁剪（以及一点英语会话）；一家公司对已故员工的孤儿寡妇给予照顾，而另外一家公司则置之不理。

不过，事实上是有制度的，即按照劳动力中特定群体的需要来提供福利。如果公司雇佣了大量的年轻妇女，其中绝大多数很快将要结婚，那么退休金福利（或第一流的医疗计划）就没有什么意义了。但是，学习一些已婚妇女的技艺，却有着很大的价值。如果一个员工死了而留下孤苦无依的寡妇和年幼的孩子，公司就要承担起这方面的责任。如果这个寡妇相当有钱，或者有一个富裕的兄弟，公司就不必予以照顾和承担义务了。

西方不能接受日本福利制度中的家长制作风，也不能接受其权力和义务缺乏法律依据的情况。事实上，这种情况在日本能够继续被接受多久，也是成问题的。从公众舆论、工人和政府方面，都施加了强大的压力，要求使福利制度真正地制度化，使员工拥有可以预见的权力（但令人吃惊的是，工会方面却没有施加这种压力）。

但是，日本的基本思想是：福利应该按照员工的需要，特别是员工中特定群体集团的需要来组织。例如，区分年老男工和年轻女工、家庭负担重的员工、未婚员工或孩子已经长大成人的老年夫妇，并对其分别采取不同的处理方式。对于日本对工人和从事工作进行管理来说，这一思想具有十分重要的意义。

教父制度

三井（Mitsui）家族是世界上最古老的大型企业，它创建于1637年，比英格兰银行的创建要早半个世纪。直到它被美国占领军分解为几个单独的公司以前，它都是世界上最大的企业（当这些单独的公司又再度紧密地联合起来以后，三井可能重新成为世界上最大的企业）。

在其300多年的经营史中，三井的首席执行官（用日本人自己的术语来讲称为“番头”，字面上的意思是秘书长）都是具有杰出才能和坚强领导能力的管理者。这种成就是其他任何机构（无论是天主教会、政府机构、陆军、海军、大学还是公司）都无法比拟的。

它是怎么取得这么令人瞠目结舌的成就的？日本人总会给出同样的答复：番头并不是三井家族的成员，而只是一个雇员。直到最近，他的主要任务都是培训、选拔和安置管理人员。他把很多时间都花费在年轻人身上——作为低级管理人员和专业人员而加盟公司的年轻人。他了解他们，听他们谈话。结果，当他们到30岁左右的时候，他就知道哪些人有可能晋升为高层管理者、他们需要一些什么样的经验和开发项目，以及应该用什么工作对他们进行测试和考验。

初看起来，日本的制度似乎决不能培养出坚强的经理人员，而只能理想地描述为：培养具有如下特征的懦夫——被证明是平庸的人和训练成不捣乱的人。

年轻人直接从大学进入一家日本公司中就业，通常是进入公司管理阶层的惟一道路。这是因为：很少有从外界雇佣并担任上层职位的例子。这些年轻人知道，无论他们的工作成绩多么不好，在退休之前他们一直都会有工作。直到45岁以前，他们都将按照年资制度，而且只按照年资制度进行晋升和领取工资。

当一个人既不会由于绩效好而得到报酬，也不会由于绩效不好而受到惩罚时，似乎并不存在绩效评价，也不必多加重视。上级也不对下级加以选择：人事方面的决策，一般由人事部门做出，而且常常并不就分配去的人员向上级管理人员征求意见。年轻的管理人员或专业人员要求调换工作或离开这里到别处去工作，都是不可思议的。

在20~25年的时间里，一直都维持着这样一种情况。在此期间，所强调的似乎只是顺从与遵守，只是按照上级的指示去办，只是表现出恰当的尊敬和服从。

然后，当一个人到了45岁的时候，算账的日子突然到了，山羊同绵羊分开了。很少的一批人被选入公司董事会——即成为高层管理者，他们可以超过任何已知的西方退休年龄而一直留在高层管理岗位上。80多岁的人还积极活跃在高层管理职位上，这也并不是罕见的。其余的人，从部门经理以下，通常会继续留在管理职位上，一直到55岁，至多再有一次提升，然后就退休了——并且不同于一般员工，他们的退休是强制性的。

针对这条规则，存在着少数的，但却重要的例外情况。有些杰出人才由于过于专业化而无法成为母公司的高层管理者，可能会被安排进入子公司或附属公司的高层管理当局。他们也可以在这些职位上无限期地一直干下去。

日本人说，这种制度实际上就是这样运作的。局外人听了，很难理解将45岁作为决定性年龄的依据是什么。更难理解的是，这种制度居然培养出独立而有进取心的高层管理人员，他们成功地向全世界出口日本的商品，并且把一个在第二次世界大战前夕在工业生产和资本方面还不能列入世界前12名的国家，在20年间竟然变成了世界上的第二号经济强国。

实际上，之所以会这样，正是由于以下原因：日本的管理人员有着终身雇佣制，而且一般不能被解雇或调动；一个人在工作生涯的头25年中只是依据年资来晋升，高层管理者把关心和培养年轻人作为其首要职责。

这种做法几乎可以追溯到400年以前。当时，武士宗族的残留家臣被组织在严密的世袭等级之中，一个等级的人不能升入到另一个等级中去。同时，宗族的政府却必须发现能处理宗族事务的有才干的年轻人，向他们提供机会而又不致触怒地位很高，但却缺乏才干的宗族成员。

当然，三井的“番头”现在不可能像他的前辈在几代前那样，去亲自了解年轻的管理人员。即使在小得多的公司里（规模比以前也大得多），年轻的管理人员和专业员工也实在太多了，因此不可能亲自去了解每个年轻人。但高层管理者还是极其关心他们，通过一个由高级的中层管理人员组成的非正式网络，高层管理者来表达这种关心。在年轻人进入公司后的头十年的职业生涯中，这些高级的中层管理人员扮演着他们的“教父”。

日本人认为这种制度是理所当然的。每一个年轻管理人员都知道谁是他的教父，他的上司以及上司的上司也都知道这一点。

教父很少是某个年轻人的直接领导，甚至可能不在这个年轻人的直接权力线上（即可能不可以对这个年轻人直接进行管理和控制）或不在同一个部门中。他很少是高层管理中的一员，也很少是个可能进入高层管理的人。他很可能属于中上管理层的一员，到55岁以后将转到某子公司或附属公司的高层管理中去。换句话说，教父们是这样一些人：他们已经超过了进入高层管理的45岁年龄，已经不可能在自己的组织中进入到高层管理行列。因此，他们不大可能建立自己的派系或玩弄内部政治手腕，但他们又是中层管理群体中最受尊重的一些人。

在年轻人头十年的职业生涯中，教父要经常同其“教子”接触。即使在一家大型公司里，他可能同时拥有100个教子，他也仍然要这样做。他应该了解这个年轻人，经常同他见面，向他提供建议和咨询，并通常要关照他。

如果某个年轻人由于碰到了能力不好的经理而受到压制并需要调动工作，教父知道应该去找谁、怎样进行处理，而如果公开去做的话就办不到，而且按照日本的传统，是永远办不到的。但是，又没有人会知道这件事。如果那个年轻人做了错事而需要制裁，教父会私下里教训他。当年轻人到30岁的时候，教父及高层管理对他已经了解得很多了。

所有的日本组织都存在一个巨大弱点，即有一种形成派系的倾向，这种派系日本人叫做“帮派”。结果，一个人的首要职责就是忠于派系领袖本人。找准一个派系而从属之，就成了获得成功的一个必要条件。无能但忠诚于派系的人，能够得到回报；极为能干但不属于“获胜派系”的人，却会受到冷遇。显然，教父制度有可能成为一种最坏的派系——有时也的确是这样。同样的，它也很容易退化成为最坏的父权制和强制顺从的巨大压力。

尽管如此，日本组织中的年轻知识工人却不会成为无人照看的孤儿，也不会被人遗忘。总有人来解答他有关自己的、有关组织的以及有关他的向往和期望的问题和疑惑。另一方面，在公司中也有人关心他，有人知道机器如何运转，有人为这个年轻人铺平道路，有人指导这个年轻人的前进步伐，也有人极为秘密地对他进行非常有效的管教。

体力工人和文书工人也都有自己的教父。对体力工人来说，教父的角色是由一位监工来担任的。事实上，他不像是一位监工，而像是一位顾问，因为他并没有强制的“武器”。他不能开除人，而且当年轻人达到一定的年资以后，他也不能阻止给这个年轻人增加工资。此外，他也不能阻止这个年轻人的晋升。

按照西方的标准来看，日本组织中的监工和工人之间的关系过于缺乏谦恭和温暖，甚至缺乏足够的“文明”。他们经常使用一些人身侮辱性的词句，而在一个工会化的西方工厂中，这些词句会立即引起停工——在绝大多数西方的办公室中，这些词句也是难以想象的。在这方面，日本还在遵守古老的传统，通过对学生的责打，青年武士的老师或禅宗大师表示对弟子的关心。同时，在日本，年长者要关心年轻人的需要、期望、向往和问题。年资制度使得下级肯定是较年轻的人。