在复合决策过程，以及对一个决策施加多重影响的过程中，有两种至关重要的管理技巧。尽管我们已经不时地提到过，但它们既然是组织总体决策结构的组成部分，那就值得我们进行更加系统的讨论。第一个管理技巧就是计划，许多专家在正式制定决策之前就采取计划手段，使用自己所具备的专业知识和技能对解决问题产生影响。第二种技巧是审查，个人采用这种手段，对“内部”和“外部”决策前提负责。

计划过程

计划和日程安排，也许与命令并没有严格的差别，因为他们往往是靠命令批准才生效的。但是，它们作为决策影响工具，具有特别重要的意义，因为在计划和日程安排中能包含大量细节，而且只要需要，计划和日程编制过程就能赢得员工的广泛参与。我们先考虑后一点，奥斯温•默里爵士提出了下面的例子。

在海军部各个部门的工作部署上，无计划或无章法的现象很少见。值得关注的不是部门的数量或种类，而是部门之间的密切关系，以及各个部门相互配合以达到管理目的的方式。也许，通过简要描述新军舰的设计和制造程序，我们就可以很清楚地说明这一点。这个程序在我看来，简直是合作的神来之笔。

第一海务大臣以及海军助理参谋长先对新设计的军舰中希望体现的特征进行一般性描述，包括对速度、行动范围、进攻性能和装甲保护等特性的描述。然后，海军建设局局长在审计部门主管的指导和建议下，拟订出几种符合要求的军舰设计方案，并预测各个方案的规模和成本。要做到这一点，他和他的下属必须掌握关于兵器、鱼雷、工程、装甲、火力控制、导航、通信以及容量等多个主题的最新进展和观念的相当多的知识，保证各方案中包含的条文的合理性，使得各个主题领域的专家在积极合作时能感到满意。

面对这些备选方案，海务大臣们就新军舰设计的一般思路达成一致意见，这一步完成以后，实际设计的准备工作才算真正开始。军舰的大小和形状大致由海军建设局设计制作。然后由总工程师和其所属的工程部门研究推进器的构造，以及轴、推进器、燃料舱和烟囱的位置，同时为了确定炮楼枪械的位置、弹药房以及为枪械提供军火弹药的方式，还需要海军军械局的合作。

这三个主要部门之间的相互理解使工作能够进一步开展下去。现在需要鱼雷处和电子工程处的合作来妥善解决鱼雷军备、电子发射器和电子照明等问题。所以对设计进程的具体描述是由底层逐级向上扩展的。海军建设局局长现在可以向海军设备局局长咨询关于摩托艇、汽艇、划艇、帆船、锚和线缆的大小与承载容量；可以向通信局局长咨询无线电报通信问题；向导航局局长咨询军舰导航问题等。行动方案就是这样以试验的方式逐渐形成的，它的演变始终受到不同部门效率的影响，直到最终得出一个以暂时包括所有一致意见的设计和详细说明的形式出现的比较完整的总体设计。这一阶段的确最困难也最有趣，因为在这一阶段各方面要求一般会明显重叠，承包人任务范围内各种要求的数量，保持在一定量也最不可能实现。这些难题可以通过圆桌会议来消除，因为通过讨论可以达成一种妥协，以便对军舰价值的损害最小，最后将完整的设计方案提交给海军部审批通过。最终的详细设计问题大概有14个部门参与解决。4

这个例子非常清楚地说明，计划程序能将各类专门知识引入决策过程，而不需要费力地通过组织权威链强行引入。最终设计方案无疑要受到权威的批准，但在整个设计形成过程中，建议和忠告可在组织各个部分之间自由流动，而不存在“命令统一”的问题。由此可知，就计划程序在决策制定过程中的应用程度而言，正式组织只在整个过程的最终阶段才起作用。只要有合适的专家提供咨询意见，他们在权威层级中的确切位置便不一定会对决策产生太大的影响。

但是这个论断要成立，还要有一个重要的保留条件。如果决策要求在互不相容的价值之间达成某种折中，组织因素就很可能发挥相当重要的作用。在这种情况下，真实决策者的注意力焦点和组织认同感，很容易影响到组织其他成员的建议对他的真实影响程度。我们刚才引用的军舰设计的例子中就出现了这个影响因素。

我们还可以用这个例子来说明计划程序的其他方面，也就是我们上面提到的，计划对整个复杂行为模式的控制可以细致到非常微小的细节。完整的军舰计划，对军舰设计方案的说明甚至具体到一颗螺丝钉。这个设计方案非常详细地说明了军舰建造任务。

审查过程

审查能使处于管理层级上的权威人士能够确定自己下属的真实行动。

审查方法

审查方法可以延伸到对下属活动结果的审查，可以用目标来衡量，用下属活动的有形产品来衡量，或采用衡量下属绩效的方法。

当权威是通过明确规定组织单位目标来行使时，那么基本的审查方法就是确定组织目标的实现程度，也就是组织活动结果。比方说，市政执行官可以把对市政部门活动结果的衡量，作为市政部门的基本审查方法。他可以用火灾损失来评价消防部门，用犯罪率和意外事故发生率来评价治安部门，用街道状况和垃圾清理频率来评价市政公共建设工程部门。

第二个非常重要的审查方法是检查一项工作的全部，确定该项工作是否满足数量和质量两方面的要求。这种方法假定，审查者能够胜任完整工作的质量和数量的评价工作。因此，上级人员可以审阅下属发出的所有外部交流信函；首要文员可以检查打字员的打字稿；监督主管人员可以检查街道维修队的全部工程。

人们还没有充分意识到，在很多情况下，工作审查既可以审查全部工作，也可以只做随机抽样检查。抽样程序一个很成熟的例子与农业信贷管理署的人事管理有关。除了制定准则和程序的一小部分核心职员以外，该组织的人事职能几乎完全依据分权化原则来实施。作为保证本机构实际工作符合准则要求的一种手段，现场业务监督者对本机构的工作进行实地检查，至于某些具体的人事程序，比方说人员职位分类、薪酬准则的建立和考核材料的拟订等，都是通过检查实际样本来保证工作质量的。负责审查地方课税情况的州“公平课税委员会”通常也采用这种程序。此外，有些州，比方说加利福尼亚州和纽约州的福利机构，为了审查本地福利机构的工作，也开发出了以抽样为依据的审计程序。

第三种审查方法也许是最简单的，就是观察雇员的工作表现。目的有两个：第一是检查他是否投入了必要的工作时间，第二是考察他正在做的某些活动如果持续进行的话是否能完成他的个人工作。这种方法的审查对象不仅仅限制在产品或结果上，而是已经延伸到程序和技巧上了。对于领班这一管理层次，这种审查方法最占优势。

审查职能

为了确定特定管理情形下应该采用的特定审查方法，必须明确特定审查过程要达到的目的。审查过程至少可以实现四种不同的功能：诊断下属决策的质量；通过对后续决策的影响，来改善后续决策的质量；纠正既定的错误决策；对下属进行约束，让他们在制定决策时接受权威的控制。5

从第一种功能来看，审查是管理层了解组织低层人员决策制定正误、工作完成质量高低的手段。所以审查是高层管理者制定决策时，必定极度依赖的一项基本信息来源。在审查信息的帮助下，可以改善决策过程。

这样就出现了第二种审查职能：影响后续决策。实现这个职能可以通过多种途径。可以发布命令，包括曾做出错误决策的具体主题，或制定新政策来支配决策；可以在工作中审查出有问题的方面对员工进行培训或再培训；可以向员工提供信息，缺乏信息就会导致决策错误。总而言之，可以采取上面任何一种决策影响方式来进行变革。

第三，审查还可以履行上诉职能。如果个人决策会产生严重后果，那么为了确定决策的正确性，审查工作应该由高层权威人士来进行。这种审查可能是一种过程，也可以只由当事人提出请求时才进行。采用这种审查过程是有正当理由的：①审查允许我们对决策进行再三权衡；②对每个提交审查的决策进行评审所需的时间比最初拟订该决策所需的时间要少，因此，评审能节省那些训练有素的人员的时间，节省的时间可以用于制定更加困难的决策。而这种受理上诉的审查工作，用行政法的话来说，可以是更始，也可以仅仅审查原始决策与重要的政策规定之间是否保持了实质上的一致。

第四，审查对有效行使权威往往必不可少。我们已经在说明了，权威在一定程度上取决于使其具有强制力的约束方法的有效性。而我们只有具备了一定手段，断定什么时候应该尊重权威、什么时候不应该服从权威，才能使用约束方法。审查给权威人士提供了这种信息。

回顾一下“预期反应原则”，我们就可以发现，预期受到审查和实施约束手段，有利于让决策在受到审查之前就服从权威。也正是这个原因，审查才能在决策实施以前对其产生影响。