引进世界领先企业的先进管理体系，坚持“先僵化、后优化、再固化”的原则，坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则，持续地推进管理变革。

——任正非

IPD咨询：企业的好帮手

IPD咨询的三个阶段

IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，IPD咨询项目生命周期分为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行指导阶段。

（一）第一阶段：调研诊断

由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的：一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位；二是顾问全面、系统了解被咨询的对象；三是通过现场报告，让员工意识到管理问题，增强紧迫感。

要强调的是，IPD是面向产品经理管理体系建立的，因此，调研、咨询的对象是公司层面，不仅仅是研发部门层面，对市场需求管理、新产品开发管理、产品线或事业部组织形式、跨部门项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。

这个阶段一般持续2～4周，根据企业规模、咨询对象、咨询内容而定。

（二）第二阶段：共同设计

由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。

让中高管理层在共同设计阶段学习IPD管理方法，如市场调研、市场分析、新产品决策管理、技术评审管理、项目管理、绩效管理等，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。共同设计阶段，一是为了设计交付咨询内容；二是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式思考、经营公司。共同设计阶段包括以下咨询内容：

公司层面投资决策管理机制设计

研发是一项投资行为，在进入新产品开发团队之前就要进行决策评审，过滤掉未来市场上不成功的项目。因此，要建立决策管理机制，内容包括建立业务决策团队、决策团队运作机制和决策操作指导机制。

技术评审管理机制设计

建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审操作指导机制。技术评审过程包括预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。

客户需求管理工具$APPEALS设计

我发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求信息贮存在少数高层人员或销售人员的脑袋中，新产品开发没有从多角度描述客户需求。

建立客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为新产品开发提供输入口。

新产品开发管理机制设计

按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的、结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容如下：

新产品开发流程图设计：采用黄纸贴的形式，按照“端到端”的思想，设计新产品开发流程图，分为概念阶计划阶研发阶验证阶发布阶段。

新产品开发活动描述设计：对流程图中的每项活动进行描述，即对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。

新产品开发模板设计：包括市场需求说明技术方项目计测试方营销方产品业务计划书等相关的模板设计。

新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每个角色职责。

技术研发管理机制设计

按照异步研发策略，将技术研发与新产品开发相分离以降低新产品开发的风险，建立技术研发流程。内容包括：

从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层和技术要素层，将公司重点业务分解到技术要素层，识别核心技术，为核心技术建立相应管理团队。

按照异步研发策略，将技术研发和新产品开发分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术研发团队开展工作。

研发项目管理机制设计

建设基于IPD的项目管理模式及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：

项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发项目。

建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，控制市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等。

公司组织结构职责优化设计

建立产品经理负责制，对产品经营目标绩效负责。

完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。

完善公司的质量保证体系，将质量保证引入研发过程，因为产品质量是设计出来的。

引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，建立专职的PDT经理，在公司层面横向由PDT经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。

公司绩效管理机制优化设计

优化原来的职能式绩效管理模式，建立矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司的战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、PDT团队、职能管理中心/部门，建立公司绩效管理体系。具体内容包括：

研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发团队、新技术研发团队、需求管理团队等，建立KPI指标辞典，对项目团队进行系统考核。

建立PDT经理对核心代表绩效管理机制，由职能经理和项目经理共同评价成员。

共同设计阶段一般为3～6个月，可根据企业规模、咨询内容进行调整。

（三）第三阶段：试运行指导

按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地。具体内容包括：

制订试运行方案、培训方案，帮助公司试点实施、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化方案。

总结咨询项目，总结经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。

前面所说的IPD咨询项目过程与咨询内容，是一般企业的做事方式，咨询顾问调研诊断后，有可能根据企业的具体问题，在咨询内容上做微观调整。

IPD咨询给企业带来的效果

咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，包括短期效果和中长期效果。

（一）短期效果：管理干部培养与企业无形资产建立

主要用定性指标描述，表现在以下方面：

员工理念转变。通过培共同设计体系，以及咨询方案的实施，改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上。

跨部门合作文化和团队工作机制。通过实施IPD咨询项目，在公司形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责等。

流程意识，建立对事负责机制。通过实施IPD咨询项目，客户需求收新产品交项目管理业务活动等均有相关流程作为依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。

项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目，员工在日常工作中养成为完成目标做计监控计监控风险的习惯，提升了项目管理的能力。

质量保证意识。通过实施IPD咨询项目，强化员工的质量意识，除细化质量控制活动外，还引入质量保证活动（持续过程审计）并在实际工作中执行。

建立无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产。这些无形资产包括需求管理机新产品开发项目交付管理机跨部门团队工作管理机制等。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率就会提高。

缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新员工快速学习公司的运作模式，加快员工成长速度，缩短新员工成长周期。

培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部。以此为契机，可以将项目管理方式引入合同履行项招投标体工程项生产设备维护项目等。

培养中高层管理团队管理能力。参与IPD咨询项目的成员是公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理人才，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖个依靠组织力量的公司能力。

（二）中长期效果：项目周期与费用降质量提高

咨询项目实施1～2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果。

有效积累公司的研发知识经验库。避免重复犯错，减少项目损失（用“废弃项目比重”度量）。

提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率的目标，提高公司的品牌价值（用“泄漏缺陷数”度量）。

缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待时间，从而比竞争对手更快地抓住市场机遇（用“项目周期”度量）。

降低项目费用。缩短研发周期并节省新产品开发费用，同时，通过评测试等，减少返工次数，降低费用（用“投资收益比”度量）。

提高公司的人均效率（用“人均销售收入”度量）。我于年年初启动步步高通信科技IPD咨询项目——开发与销售功能机，至年年底步步高通信科技从多名员工发展到多名员工，年销售收入从多亿元提高为多亿元。年，公司近一万名员工，VIVO智能机年度销售收入近亿元。

PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976年成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发和客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年和2003年被Consultingmagazine（《咨询》杂志）评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD能给公司带来以下好处：

（1）产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%。

（2）新产品开发浪费减少50%～80%。

（3）新产品开发生产率提高25%～30%。

（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

开放的心态

每个人都要照镜子，看看衣服是否得体、容颜是否整洁。世界如同一面镜子，可以帮助人们时时检讨自我。最重要的是，照镜子的人应有一颗开放的心。有开放的心，才懂得在平面镜前检讨自己的丑陋及矮小，才能明鉴哈哈镜里或高大壮硕或貌美如花并不是真实的自己。

我出生在一个非常贫穷的农民家庭，小时候经常有吃不饱饭、冬天缺衣少鞋的事情。现在回想起来，那时的自己每天过得都很开心、过得很满足，因为周边的孩子和我一样。直至我到城里读大学，以前照的镜子顷刻碎掉。我突然明白，自己在哈哈镜前逐渐长大了。

生于20世纪50—70年代的人最感谢的人一定是邓小平，因为他将中国人沾沾自喜、照了多年的哈哈镜打碎了，让人们以一颗开放的心、平和的心、自强的心来照平面镜，改革开放伴随每个中国人前行。

一个国家若无开放，绝无好的改革。企业研发，开放的心态是自我救赎的护身符。

十几年前，我所在的公司请了深圳的一家顾问公司。从顾问进企业那天开始，我就感到企业的研发人员相当“看不起”顾问，认为这些顾问连程控交换机怎么开发都不懂，还做什么研发管理咨询。当顾问提出调看研发文档时，他们以“技术保密”为由拒绝。顾问向他们讲解IPD的管理思想，他们还没等顾问说完就说：“这套东西不适合我们企业，还不如我们的好用呢。”他们常常把“我们的专利很高”“我们的发明是中国首家发明”挂在嘴上。

后来，顾问也想明白了，既然你们公司这么出色，又何必请顾问公司？

前段时间，我在街上偶遇该公司原来的同事时，他黯然地说：“公司几年前就不行了，不再是产品公司，变成投资公司了，老板已经不做产品了，把厂房租给别人，靠收租生活了。”

在这个世界上，最不能做的就是照哈哈镜或自我欣赏、自我取悦。这样扭曲的心灵必然带来扭曲的世界观及扭曲的人生。唯有开放的心态，才是照亮发展的大道、中国企业研发管理变革的源泉。

“20多年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理制度。我们回顾走过的历程，虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但还没有真正认识到西方工业革命的真谛。”这是2014年6月任正非在一次讲话中对华为成立20多年来管理优化的总结。

接着他又说：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”

华为用谦虚的心态向西方学习，最后，产品走向世界。

如果一家企业没有建立与世界接轨的管理平台和创新平台，没有建立有活力的创新管理体制，没有开放的心态向成功者学习，其管理体系支离破碎，企业如何能对创新活动进行有效的管理、对知识型员工的创新活动进行有效的激励和约束？