有了满足感就一定会产生高绩效吗？我相信答案是明确的：没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。

产生这个现象的原因是，满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候，人们的需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系。有些人喜欢好的工作环境，这个工作环境就是他的需求，而不是在工作中获得绩效。所以当工作环境很好时，导致员工很有满足感，但是他并没有关心工作本身。

面对这样的情况，我们需要做出以下调整：

第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。

我们能够让工作绩效和满足感直接关联的时候，满足感和绩效会相互作用。在这种情况下，人们会更喜欢工作，总是用创新的方法把工作做好。这个时候人们会享受工作，而且工作带来的绩效又增强了他们的满足感。

激励不发挥作用的情况

通常的情况下，激励总是会发挥作用的，但是，我还是要提醒管理者，在某些情况下，不管采用何种激励措施，都无法达到效果。了解和掌握这些情况，可以让我们更好地了解激励的作用，同时也能够针对问题做出选择。以下情况，激励无法发挥作用：

第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。但是当工作量到了引发疲惫的时候，如果给他设定一个休假的设计，结果就会导致这个人离开这项工作，虽然这是他喜欢并出色胜任的工作。有些时候，这样的错误非常普遍，很多人都是不断地鼓励大家拼命地做事情，但是如果一味让他拼命做工作，最后他会疲劳，哪怕他非常热爱这项工作，他也会离开的，这种疲劳已经不是激励可以解决的，应该做出调整。

第二，角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是至关重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的工作成效，也无法发挥作用。所以对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提。然而，我们也常常发现，无法获得清晰分工的现象同样存在，甚至角色不清，他们并不知道直接汇报线路是什么，也不清楚什么样的工作标准可以参照，更加不知道应该倾听哪些人的意见，以及如何取得肯定和认可。他们承担着多种任务、多种角色，甚至很多任务和角色之间是冲突的。在这种情况下，无论使用何种激励措施，都无法获得工作绩效。

第三，不公平的待遇。当人们觉得被不公平对待的时候，任何激励的措施都是无效的。公平对于每一个员工来说都是非常重要的，因为在人们的心目中，只有公平存在，所有的考核和奖励才会真正有效，如果公平本身已经不存在了，那么考核和奖励只是形式上的，而不是真正意义上的。因此，只要人们觉得不公平，激励就不会有效果。

综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。可能人们会暂时接受管理者所做出的激励安排，但是，这并没有解决根本的问题。所以，在以上三种情况下，我建议不要再动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础上，增加激励的措施，就会获得高的工作绩效。

不公平是绝对的

我们知道公平本身就是最好的激励，在公平的环境中，人们会产生高的工作绩效，所以如果说需求理论还不能直接产生绩效的话，那么公平理论就很好地解决了这个问题，获得公平待遇就会直接产生绩效。

在公平理论[1]中开篇就强调不公平是绝对的，公平是相对的。在管理的状态下，因为分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的。但是我们需要公平，因为唯有公平才可能产生绩效，所以公平理论在阐述了公平的本质特征之后，明确地指出：公平是一种感觉。这就给了我们一个很好的帮助，虽然不公平是绝对的，但是我们依然可以获得公平，因为公平本身是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现，也就可以获得公平的效果。如果我们用绝对意义来理解公平，公平其实是不存在的，但是我们从相对意义上来理解，公平是一种感觉，这种感觉是存在的。

公平感来源于什么？我们可以从下列公式中得到答案：

当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。在日常管理中，我们忽略了让员工比较付出的引导。很多时候，大家较容易比较获得，尤其是在绩效考核完成后，很多公司需要奖励员工，但是因为是以奖励为主，因此没有很好地传播获得奖励的员工的付出，很多人反而认为不公平，这些获得奖励的员工也没有真正地受到尊重，甚至带来伤害。

公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。如果我们只是公布奖励的结果和奖金数量，很多人的内心觉得不公平，觉得大家都应该分享。比如说一等奖是10万元，奖励一名贡献突出的员工，但是这个时候其他人都觉得不公平，因为其他人只拿1000元钱，大家就开始觉得这太不公平了，也太糟糕了，为什么他拿10万元，哪怕他拿1万元，剩下9万元给我们分分也好。但是如果我们宣布一名员工获得一等奖，之后公布他所做出的绩效和所付出的努力，公布他一年来所做的事情，所耗费的精力和时间，依然是奖10万元给他，大家就没有意见了，而且觉得很公平，因为大家发现这名员工所做的事情，他们无法做得到，正是这名员工的贡献，才有公司的进步。大家会欣赏他，同时也支持他得到这10万元的奖金。

在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。这是一个难题，而且非常普遍，往往因为所处的位置不同，承担的责任不同，看问题的角度不同，对于公平问题的看法差异很大，所以要求管理者一定要了解到员工的真实想法。第二个难题是我觉得最有意思的一个地方，其实中国人对公不公平并没有我们想得、看得那么重，中国人最关心的不是公平，而是平均。如果设立奖金，那么大家都要有奖金；如果有激励的安排，那么大家都要受到激励，所有的事情，公平不重要，最重要的是所有的人都要平均获得。所谓“不患贫，而患不均”“不平则鸣”等都是这种心态的反映，我们要特别地注意。

[1] 公平理论又称社会比较理沦，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。