所谓“改善”，也就是持经达变。我在欧美读书时，我的教授们跟我讲：“你们中国人不会变，你们很保守。”我听了心里很高兴，我真的很高兴：一个这么会变的民族，几乎已经到了乱变的时候了，还会弄到被人家看不出来。其实是中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，中国人总像没有变一样。

儒家最了不起的就是“不停滞”理论，永远在变，可是没有突变。因为只要突变就有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。

公司总经理宣布要修改人事规章。员工会想：是不是薪酬体系要改变？如果薪酬体系一改变，所有人都反对，没有人赞成，因为大家的既得利益要受损，于是绝对跟总经理事事作对到底。

如果说你是一个部门的新主管，准备调整一下部门人员结构，按照持续而又渐变的策略，应该怎么变呢？

你要把员工找来询问：“你觉得我们现在的人员结构合不合理？”一句话就够了。如果员工讲“合理”，你就知道他不是合作者，将来准备抗拒自己，如果把工作给他做了，自己的计划就实行不了；说“不合理”，经理要进一步询问：“不合理吗？我都没有感觉到不合理，你感觉哪里不合理呢？”员工会讲出子丑寅卯，结果，总经理是顺着对方的话，却是按照自己的思路完成了工作。

经过这么一个推、拖、拉的过程，最后水落石出，答案就出来了——不是你的答案，而是大家的答案。既然是大家的意见，政策实行起来就没有阻碍。谁再抗拒，谁就是罪人。

善调整——分清角色，避免混淆

干部的立场，对上而言，自己是下属；对下而言，自己则是上司。面对这种忽上忽下、不上不下、既上又下的变动性，你应该清清楚楚地随时做合理的调整，以免角色混淆，变成不清不楚，让自己受到巨大的伤害。

要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。

资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反映。获得上级的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。

下属看见你这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑你“只看上不看下”，一切唯公司高层领导命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受你的意见，也比较愿意把实际情况告诉你，使你更容易获得有用的资料，也更方便得到圆满的沟通。

上司看见你作为干部能够主动发掘问题，并且深入探讨，拟定有效的对策，又能够及时请示，尊重他们的最后裁决权，当然既欣赏又放心，大可以让你放手去做。

同样的清清楚楚，对上对下总归有其区别。一般说来，对上采取“干部先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。

作为干部，你向基层员工采集资料的时候，如果自己先清清楚楚地说出自己的看法，说对的时候，他们会认为这是应该的，甚至还要补充一番，或者故意做一些辩解。万一说错了，就会传为笑话，对你的信心顿然消减。

最了解真相的，应该是基层员工，因为他们最接近现场，或者根本就是亲身体验。先听听他们的意见，发现可疑的再深入探究，才是掌握事实的办法。让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任你，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他们先说是一种有效的方式。尊重他们，提供参与的机会，他们就会先说。

基层先说，再依据他们所说的，研商对策。然后拿着对策向上司请示，上司看见你对一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此变得很好商量，也会相当尊重你的意见。

和上司商议时，你先提出报告。把事情的来龙去脉，分析得清清楚楚，然后请示：“打算如何如何处理，不知可不可以？”上司若有疑问，你必须清清楚楚地加以说明。对于自己的方案，显现坚定的信心，而且能够合理地坚持。相信几次下来，经由事实的证明，必能获得上司的信赖。有了良好的信誉，持续地维护，你便是优秀的干部。

“清清楚楚地清清楚楚”必须注意立场的配合。有些可以公开的，有些应该私下的，千万不能混为一谈。对上司的建议，最好是个别的，私底下清清楚楚地报告或提出问题请求解决。若是公开的场合，必须想一想是否会让上司没有面子或下不了台。更严重的，自己固然抱着死谏的决心，不料产生的后果对整体的伤害远比预期的利益大，请问是祸是福？不是怕上司，而是顾全大局。

对下属的剖析，如果是技术性的，只要应该让他知道的，公开教导他，既不必顾虑，更不可含糊。假若是人际性的，就要视一般性或个别性而定。一般性的修养，可以公开，个别性的规劝，最好私下进行。你的下属同样也有面子的需求，虽然和你的上司性质不同，却应予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。

善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见

某公司企划部新近聘请了一位企管人才。他到职不久，便向总裁提出建议，希望公司实施办公自动化。总裁心里明白：人手不足，很难马上实施。但是满口答应，问他需要多少经费。他花一星期时间便提出了预算。总裁一看金额，又表示合理，并且答应经费没有问题，问他要用多大空间。他到处观察，选好地点。总裁表示同意，接着问他：由哪些人负责推动？他斟酌了好几天，终于报告总裁，人手不够，必须招考或培养，才能够着手办公自动化。

这位企划部门的新员工，如果希望公司实施办公自动化，根本用不着直接向总裁提出建议。他还有顶头上司，为什么不向自己的直接主管报告，却要越级找总裁呢？

一方面，是因为部门主管遇事常向上推，不是“兹事体大，必须向上级请示”，便是“我非常同意，但是上级不知道会不会支持”，一心希望自己做好人，让上级充当坏人。结果自己得不到下属的信赖，下属只好凡事越级报告。

另一方面，就是部门主管经常掠夺下属的功劳。有优点往自己脸上贴金，有缺失则往下属身上推。下属也不是傻瓜，很快了解这种情形，于是有好的建议，自然越级，以免被顶头上司半途截夺，成为他的功劳。

所以，作为主管，你平日的表现，如果真的是“清清楚楚”，那么下属有什么意见就会直接向你建议，用不着越级找总经理。而且，对下属的功劳或过失你也应该清清楚楚，使下属知道有功有过，固然瞒不过，也不会被扭曲。这样下属就不会担心好意见、好表现被你半途截去。一则能安心和你沟通，再则不必处心积虑，设法在领导面前极力表现。

一个中层干部的职责本来就是上通下达，否则就是失职。但是上传下达，要有转折，不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性，应该明白事理。不负责任的干部，会把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。老板跟干部讲的话，如果干部赤裸裸地传给员工，员工来找老板，老板一定否认：“是他听错了。”

作为中层干部，你必须认清自己的主要任务在沟通上下之情，而不是转达上下之间的意见。否则，通信器材这样发达，通信工具如此便捷的今天，实在用不着干部在那里传来传去。通上下之情的重要关键在于使得高层和基层都听得进去，乐于接受，并且产生预期的行动。