在管理学和经济学著作中，人们关注的是企业理论，但只适合处于最高领导地位的那个人——或至多适合于一小部分高层领导人的需要。

在这一方面，德国传统表现得最为明显。独裁经营者（Unternehmer)指居于最高领导地位的那个人，特别是集所有者与总经理于一身的管理者，而且只有他才了解企业的全貌，并由他独自做出富有企业家精神的决策。而其他人，则基本上都是在执行预先规定任务的技术人员。除了独裁经营者以外，不需要让任何人了解企业的宗旨和使命，实际上也不应该让任何人知道和了解独裁经营——企业家精神——是一种秘诀，最好对局外人（如一般的管理人员和职业管理者）保守秘密。

虽然这种传统观点只有德国人才予以正式表述出来，但西方各国的高层管理人员都是潜意识地这样认为的，只有日本不是这样。对于在19世纪的企业而言，这种观点可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层做出决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。而在现在的企业中，这却成为一种危险的错误观念。

现在的企业(以及现在的医院或政府机构)与过去的企业截然不同。实际上，在组织（包括今天的医院或政府机构）的每一阶层，都聚集着许多具有高级知识和技能的人。而高级知识和技能，意味着对如何从事工作和实际解决哪些问题的决策要产生影响。不论组织采取什么样的正式组织形式，这些有高级知识和技能的人必然要做出冒风险的决策——企业决策。而且电子计算机也不能改变这一事实。实际上，电子计算机使得高层管理的决策更加依赖于下层的决策输入——然后，这些决策输入就成为电子计算机的数据。

在20世纪50年代早期，当电子计算机刚开始出现时，我们听到了许多有关中层管理人员将很快消失的言论。事实则与此相反，在50年代和60年代，所有发达国家都在中层管理人员方面有巨大的增长。而且，不同于传统的中层管理人员，新的中层管理人员大都是决策者，而不是高层所做决策的执行者(有关这点，请参见第35章)。

结果，影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策，都是由组织中的所有阶层，甚至相当低的阶层做出的。时至今日，在工商企业(特别是大型企业)的现实生活中，每天由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究科学家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出冒风险的决策——做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么，哪些产品、市场或技术要重点关注，哪些产品、市场或技术可以置之不理。

在这些人员中，每一个人都以某种企业理论(即使是模糊的理论)作为其决策的依据；每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设；每一个人都假定某些结果是需要的，而其他一些结果是不理想的；每一个人都知道“降低本企业产品的价格，并不会创造出新的需求”，或者“本企业做这件事”而“不做那件事”；换句话说，每一个人都对“我们的业务是什么和它应该是什么”这一问题有着自己的答案。所以，除非企业本身——或者说企业的高层管理当局——深入思考了这一问题并找到了一个或多个答案，否则企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不兼容的、互相冲突的企业理论的基础上做出决策和采取行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至意识不到存在的分歧。但是，他们也会在把企业引向歧途的错误理论的基础上做出决策和采取行动。

整个组织的共同愿景、共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定“我们的业务是什么和它应该是什么”。

“我们的业务是什么？”——从来就不是显而易见的

似乎没有什么比“弄清一家企业的业务是什么”更简单或更显而易见的了。钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款。可事实上，“我们的业务是什么”几乎总是一个困难的问题，而且正确答案决不是那么容易就可以找到的。

最早和最成功的答案是西奥多•韦尔(Theodore N.Vail，1845-1920)大约在70年以前做出的，是为美国电话电报公司(又叫做贝尔系统)做出的：“我们的业务是服务。”这话讲出来以后就显得很清楚。但是，首先必须认识到：电话系统本身带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营。在一个发达的工业化国家中，私有电话事业是极为罕见的，因而需要公众的支持以维持其存在。其次，要认识到：公众的支持不能靠宣传运动或攻击批评者是“非美”或“社会主义”来获得，而只能通过使顾客满足来获得。这种认识，就意味着要对企业政策进行根本创新，意味着要经常向全体员工灌输为服务献身的精神，并建立强调服务的公共关系。同时，这还意味着要重视研究和技术方面的领先地位。此外，这也要求制定这样一种财务政策：任何地方只要有需求，公司就要提供服务，而管理当局的任务就是要找到必需的资金并为之赚到一笔报酬。由于美国电话公司在19051915年期间对自己的业务进行了仔细的研究，所以在新政时期才没有认真地试图进行电话国有化。

韦尔的上述界定，为他所在的公司服务了长达66年左右（2/3个世纪）。一直到20世纪60年代后期，美国电话电报公司都把自己的业务界定为服务。这很可能是对“我们的业务是什么”这一问题的答案中，持续时间最长的一个。与此形成对照的是，美国铁路公司从来就没有深入思考并为自己的业务做出清晰的界定。这肯定是该公司自第一次世界大战以来就陷入永久危机并一直挣扎其中的一个主要原因。同时，这也是该公司几乎完全失去公众支持的一个主要原因，而它的最大弱点就在于缺乏公众支持。

回顾起来，韦尔的所有答案，如果不是老生常谈的话，也是显而易见的。但是，给出这些答案，不仅要花费多年的时间，而且在他刚给出这些答案时，每个答案开始时都被视做是“左道邪说”，并在整个公司内部遭到强烈反对。19世纪90年代晚期，在他担任总经理期间，当他向高层管理当局提出应该思考“我们的业务是什么”这一问题时，他被解雇了。十年以后，当人们痛苦地感到缺乏上述问题的答案所产生的各种后果时——即当贝尔系统在没有明确界定自己的目的和使命的情况下展开经营，而陷入严重危机并受到政府接管的威胁时，他又被请了回来。

可以说，寻找“我们的业务是什么”这一问题的答案，是高层管理的首要责任。事实上，要判断某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下：“从事该项工作的人是否同这一问题的答案有关，或负有回答这一问题的责任。”只有高层管理才能确保这一问题得到应有的注意，才能确保有关这一问题的答案具有意义，并使企业能够为其发展道路做出规划和确定发展目标。

企业遭到挫折和失败的最重要原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。相反，在美国电话电报公司和西尔斯公司这样的杰出企业中，其成功在很大程度上就是由于明确而有意识地提出了“我们的业务是什么”这一问题，并在深思熟虑之后明确地回答了这一问题。

其实，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这一问题会引起争吵、辩论和不同意见。

这一问题的提出，总是会暴露出高层管理内部的分歧和不同意见。并肩工作多年并认为已经彼此了解对方思想的人，突然大吃一惊地发现：他们有着完全不同的意见。