领导行为与风格理论研究的重点是领导者的行为和风格，即集中研究领导者本身做了什么，通过什么样的行动来完成自己的工作，从而取得成功的。这种理论同特质理论相比，无疑是一个进步。它不是孤立地考察领导者的某些个性特征与心理品质，而是研究一个领导者在其工作中的实际行为表现，即研究领导者的行为趋向及其对被领导者与工作绩效的影响，分析哪种领导行为与成功有关，从而试图查明最佳的领导行为模式。

但是如前所述，领导绩效不是由领导者这一个因素所决定的，而是取决于领导者、被领导者和环境的相互作用。领导行为与风格理论脱离被领导者的特点、脱离环境的特性，孤立地研究领导行为与领导风格对领导绩效的影响，必然是有偏颇之处的。例如，勒温的领导风格理论认为民主型的领导风格是最有效的。但事实上三种领导者类型孰优孰劣，得看环境条件。如果遇到紧急情况，采用专制型领导方式或许更有效；而在组织平稳运行时期，可能民主型领导方式更受欢迎。用在知识渊博、目的很明确的专家身上，放任型模式也可能是最有效的。

领导权变理论

领导特质理论和领导行为与风格理论都偏重于对领导本身特性和行为的研究，而对于决定领导行为效果的其他因素，没有予以充分考虑。于是在20世纪60年代，权变理论就在这种背景下产生和发展了。

所谓领导权变理论，就是研究被领导者的特征、领导者与被领导者的关系，以及环境因素如何影响领导行为的有效性的理论。这里介绍几种比较具有代表性的理论。

领导行为的连续体理论

坦南鲍姆（R. Tannenbaum）和沃伦•施密特（Warren H. Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

（1）一切由领导者向下公布。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

（2）领导者说服下属推行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

（3）领导者提出设想并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

（4）领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员征求意见。

（5）领导者向下征询意见再做决定。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

（6）领导者界定问题范围集体决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

（7）下属在规定的范围内自由发挥。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在作决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。

一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在决策过程中，会给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。领导者要采取哪种领导行为，取决于当时具体的情境，如历史条件、问题性质、工作的时间性等。

菲德勒模式

1967年，美国管理学家菲德勒（Fred Fiedler）系统地阐述了权变理论。这一理论认为：群体绩效的高低取决于领导风格和领导方法对组织与环境的适合度。如何寻求最佳的领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有领导的才能。

（1）菲德勒LPC调查问卷表

LPC（Least Preferred Co-worker）表，即最不喜欢的合作者调查表，是测定领导者风格的调查问卷表。这一调查要求领导者在周围熟人和同事中，回忆上下级或同级人员中谁最难对付，按照快乐与否、友善与否等16项指标进行描述和评分。根据16项合计的总分来确定领导者在领导行为上的特性。LPC分数低的领导者具有任务导向的特性，可以得到积极的结果。而LPC分数高的领导具有关系导向的特性，能使群体有效地工作。

（2）三个主要情境变量因素

菲德勒认为，领导效果的好坏取决于以下三个情境因素：

领导者与被领导者的关系。即领导者为被领导者所接受的程度，信任、忠诚、喜爱和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚度时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不利的环境。

任务的结构。是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。

职位权力。这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围就越大，则领导者对下属人员的控制力就越强，群体成员遵从指导的程度就越高，领导环境也越好。

菲德勒指出，如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。菲德勒通过对1200个团体进行调查，收集了将领导风格同对领导者有利或不利的条件的三维情境因素相联系起来的数据，并根据结果绘制出下表（）。

研究结果表明：在群体情况极有利或极不利的情况下，任务导向型是有效的领导形态；在群体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导学形态。任务导向型是指偏重任务行为的领导风格，关系导向型是指偏重人际关系的领导风格。

这一理论的积极意义在于：一是它把复杂的环境因素集中概括为领导者与被领导者的关系、任务结构和职位权力三项，这样就为领导者指明了改变环境条件的方向；二是它具体分析了这三个因素交织组合的多种情况；三是它为上级组织选用企事业领导人提供了参考。如某组织处于最佳或最差的组织状态时，一般以选用任务导向型的领导人为好；在其他情况下则以使用人际关系型领导人为宜。