正如创业需要创业管理，也就是在企业内部施行相应的方法和政策，它也同样需要在企业外部，也就是在市场上施行相应的方法和政策。换言之，它需要创业战略。

具体的创业战略有四种：

●孤注一掷。

●攻击他们的软肋。

●发现并占据一个专业化的“生态缝隙”（ecological niche）。

●改变产品、市场或者行业的经济特点。

这四种战略并不是相互排斥的。创业者使用的战略经常包含其中两种甚至三种成分。它们也不总是泾渭分明的，例如同一个战略可能既可以归为“攻击他们的软肋”，也可以归为“发现并占据一个专业化的‘生态缝隙’”。另外，这四种战略均有自己的前提条件。它们各自适合某些类型的创新，而不适合其他类型。它们各自要求创业者采取某些特定的行为。最后，它们都有各自的局限性和风险。

孤注一掷

“孤注一掷”（fustest with the mostest）是美国南北战争时期一名南部联邦骑兵常胜将军所采取的战略。创业者使用孤注一掷战略的目标是在新市场或者新行业获得领导地位，甚至是支配性地位。“孤注一掷”的目标并不一定是要立即创建一项大规模的业务，尽管这是它的最终目标。但是，它从一开始就是以永久地占据领导地位为目标。

许多人认为“孤注一掷”是主要的创业战略。事实上，从有关创业的流行书籍中，人们可以得出这样的结论：“孤注一掷”是唯一的创业战略。许多创业者，特别是高科技创业者，似乎也是持同样的观点。

不过，他们都错了。许多创业者的确选择了孤注一掷战略，这一点千真万确。可是，“孤注一掷”甚至不是最主要的创业战略，更称不上是风险最小或者成功概率最大的战略。相反，在所有创业战略中，它的赌博性是最强的，因为它不容许犯错误，也不会让人有第二次机会。

但是，“孤注一掷”战略一旦取得成功，就会带来非常丰厚的回报。

下面我们用一些例子来说明这种战略的内容以及成功的条件。

瑞士巴塞尔市的霍夫曼-拉罗什公司多年来一直是全球规模最大，获利也最丰厚的制药公司之一。然而，它的出身却相当卑微：直到20世纪20年代中期，该公司都还是一家只生产几种纺织染料的化学品制造商，规模很小。它完全生活在一些德国染料制造商和两三家瑞士大型化学品公司的阴影之下，仅能勉强维持经营。后来，它把宝全部押在当时新发现的维生素上面，那时科学界还没有完全接受有这些物质存在这一事实。它从维生素的发明者、苏黎世大学的教授手中买下了无人问津的维生素制造专利，并用高薪把他们请到公司工作——薪水达到教授工资的好几倍，并且创造了行业历史纪录。然后，它不仅倾囊而出，而且把借来的每一分钱都用来生产和销售维生素。60年后，维生素的专利早已过期，然而霍夫曼-拉罗什公司在全球维生素市场上所占份额仍然接近一半，年营业收入高达数十亿美元。

杜邦公司也曾采用孤注一掷战略。它经过艰苦的研究，屡遭挫败，历时15年，最终发明了人类历史上第一种真正的合成纤维——尼龙。杜邦公司立即大举进军这一领域，兴建产能庞大的工厂，启动大众广告计划（该公司还是第一次有消费产品用做广告宣传），开创了我们现在所讲的塑料行业。

不是所有“孤注一掷”战略都必须以创建一项庞大的业务为目标，尽管它始终必须以在市场上占据绝对优势为目标。总部位于明尼苏达州圣保罗市的3M公司，似乎就有意不进行可以单独成为一项庞大业务的创新。强生公司也是如此。然而，这两家公司都是最高产、最成功的创新者。当然，它们寻找的是可以在市场上占绝对优势的创新。

也许因为“孤注一掷”必须瞄准建立全新的、真正不同的事物，因此非专家和外行干得似乎不比专家差——事实上还经常更为出色。比如，霍夫曼-拉罗什公司的战略并不是化学家制定的，而是一名音乐家制定的。他是公司创始人的孙女婿，需要供养自己的乐团，可是公司的分红实在太少，根本满足不了他的资金需要。时至今日，该公司也从未交给化学家打理，而是由一些在瑞士大银行功成名就的金融界人士管理。

采用“孤注一掷”战略，要么是正中靶心，要么就是完全脱靶。换一个比方，“孤注一掷”就像是发射登月火箭：弧度只要稍有偏差，火箭就会消失在外太空。而且孤注一掷战略一旦启动，就很难调整或者纠正。

换句话说，采用孤注一掷战略必须经过深思熟虑和深入分析。一些大众作品或者好莱坞电影中的创业者，通常都是灵光一闪，想到一个“好主意”，然后立刻付诸行动。事实上，这种做法是不可能成功的。

实施孤注一掷战略必须有清晰的目标，而且必须全力以赴。一旦努力有了结果，创业者就必须做好准备调集大量的资源。

创新成果转变为成功的业务之后，工作才真正开始。新创企业在取得领导地位后，只有持续不断地努力才有可能保住这一地位，否则就会前功尽弃，完全为人作嫁。它必须比过去跑得更快，并以很大的规模继续开展创新。它必须拨出比成功之前更多的预算。它还必须为产品找到新用途；找到新顾客，并且说服他们试用。尤其重要的是，靠“孤注一掷”成功的创业者还必须赶在竞争对手之前淘汰自己的产品或流程。产品或流程一旦成功，就必须立刻着手开发下一代，而且同样要全力以赴，投入资源。

最后，实施“孤注一掷”战略的创业者，只有系统地降低产品或流程的售价才能保住领导地位。维持高价就是保护和鼓励潜在竞争对手。

“孤注一掷”的风险的确非常高，因此采用孤注一掷战略通常要接受这个假设：它的失败率比成功率要高得多。意志不够坚定，它会失败。努力不够，它会失败。创新虽然成功，但由于投入的或者可以获利的资源太少，它也会失败。尽管它只要成功就会带来丰厚的回报，但由于它的风险实在太大，成功的难度实在太高，因此只适用于一些重大的创新。

在大多数情况下，最好采用其他战略——主要不是因为其他战略的风险更低，而是因为大多数创新所带来的机会还没有大到足以采用“孤注一掷”战略，投入那么多的成本、努力和资源。

攻击他们的软肋（创造性模仿与创业柔道）

美国南北战争期间另一位南方联邦常胜将军也有一句名言：“攻击他们的软肋。”这句话道出了另外两种完全不同的创业战略——创造性模仿和创业柔道。

创造性模仿

“创造性模仿”是一个明显自相矛盾的词。有创造性就必定是原创的，而模仿绝非原创。即便如此，这仍然是一个非常贴切的词。它描述的是一种本质为“模仿”的战略。创业者所做的事情是有人做过的。然而，它又是“创造性的”，因为运用“创造性模仿”的创业者比创新者本人能更好地理解创新的意义。

最早也最成功地运用这种战略的企业是IBM公司。

20世纪30年代早期，IBM研制出一种高速计算设备，为纽约哥伦比亚大学的天文学家承担计算任务。几年后，它研制出一种类似于计算机的设备，同样是用于天文计算，只不过这一次是在哈佛大学。到第二次世界大战结束时，该公司已经研制出真正的计算机——第一台真正拥有计算机特征，也就是有“内存”、有“可编程”能力的机器。然而，很少有史书把IBM当成计算机的发明者，这样做是有充分理由的。这是因为，IBM在1945年开发出一台先进的计算机，摆在纽约市中心的展览厅供普通大众参观，结果吸引了如潮的观众。然而，该公司很快就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计——由宾夕法尼亚大学开发的ENIAC。ENIAC远比IBM的计算机更加适合商业用途，例如计算工资，等等，只不过它的设计者没有看到这一点。IBM对ENIAC做了一些改造，使它变得更加易于生产和维护，并能做一些普通的“数据处理”工作。1953年，IBM版的ENIAC问世，它立即成为商用多功能大型机的标准。这便是创造性模仿。

创造性模仿的实质就是静观其变，等到别人创造出新的事物，可又差那么一点火候的时候才开始行动。然后，它在很短的时间内完成对这个新事物的改进，使它真正能够满足顾客的需要，能做顾客想要的而且愿意为之付费的工作。这时，创造性模仿者就成为标准的制定者、市场的主导者。

半导体问世之后，钟表行业的每一个人都清楚，他们可以用这种技术生产更加准确、更加可靠也更加便宜的产品。瑞士钟表公司也很快研制出石英数字表。可是，它们在传统制表工艺上的投入实在太多，因此它们决定逐步推出石英数字表。那样，石英表在这个漫长的过程中也能成为昂贵的奢侈品。

日本的服部公司（Hattori）也是一家传统的机械表制造商，产品主要在日本销售。它发现了这个机会，并且立即进行创造性模仿，力图让石英表成为业界标准。等到瑞士钟表公司醒悟过来，一切为时已晚。这时的精工表已经成为全球最畅销的产品，几乎把瑞士钟表完全挤出市场。

创造性模仿与“孤注一掷”一样，也是以获得市场或行业领导地位，甚至是支配性地位为目标。不过，它的风险要小得多。创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，这个新事物也已被人接受。事实上，市场需求已经超出原创者的供给能力。细分市场已经明朗，或者至少是可以弄清楚的。到这个时候，企业可以通过市场研究了解顾客购买的是什么，是如何购买的，以及他们心中的价值是什么等问题。

当然，原创者也有可能做得天衣无缝，从而使得创造性模仿无门可入。霍夫曼-拉罗什公司的维生素、杜邦公司的尼龙都是这样的例子。不过，从开展创造性模仿的创业者的人数及其可观的成功率来看，原创者抢先占领市场的可能性并不大。

创造性模仿者是充分利用别人的成功。创造性模仿并不是人们常说的“创新”。创造性模仿者并没有发明一种产品或者服务，而是对它们进行完善，并给它们定位。它们在最初入市时还存在一些缺陷。创造性模仿者所做的事情，可能是增加某一项功能，可能是对它们进行细分，用略有差别的版本满足略有差别的细分市场，也有可能是为它们在市场上合理定位，或者填补一些空白。

创造性模仿者是从顾客的角度来看待产品或者服务的。

总的来说，创造性模仿的出发点是市场而不是产品，是顾客而不是生产者。它既是以市场为中心的，也是由市场驱动的。

创造性模仿者取得成功，并不依赖于从开拓者手中抢夺顾客，而是服务于开拓者创造出来但又没有服务好的市场。创造性模仿满足的是一种已经存在的需求，而不是创造一种全新的需求。

创造性模仿战略也有自己的风险，而且风险还不小。创造性模仿者很容易走上多面下注的道路。另外，它们有可能误判趋势——自己模仿的对象后来并没有得到市场的青睐。

IBM这个创造性模仿鼻祖的经历就是一个明证。它成功地模仿了办公自动化领域的每一个重大创新，因此它在每一个子领域都取得了领先地位。然而，由于这些产品都是模仿来的，品种繁多，而且彼此之间兼容性极差，因此使用IBM的产品根本无法建造出集成的自动化办公室。这种聪明过头的风险是创造性模仿战略所固有的。

创造性模仿在高科技领域是最管用的，原因只有一个：高科技创新者是最不可能以市场为中心的，它们最有可能以技术和产品为中心，因此它们容易误解自己的成功，进而错失满足自己创造的需求这个机会。