在某个团队中负责人力资源事务的人至少有两个上司，一个是委派他参加这个团队的人力资源经理，另一个是这个团队的管理者。一家大公司旗下某分公司的会计师也至少有两个上司，一个是公司的总会计师或者首席财务官，另一个是分公司的负责人。

从发展趋势来看，知识工作者的上司会越来越多，在开展工作时需要取得越来越多人的批准、评估和支持。

上司是工作取得成效的关键

上司不仅是决策下级薪酬、晋升和委任的关键人物，也是知识工作者取得成效的关键人物。

无论是作为组织的员工，还是作为一个外包商或供应商，知识工作者的成效都离不开自己的上司。无论他们的工作做得有多好，如果不被上司采用，就会无果而终。

另外，对一个人职业生涯发展的助益，没有几件事情能大过上司的升职。这些东西其实大家都清楚，但是几乎无人采取行动。

忽略对上司的管理

忽略对上司的管理有深刻的历史原因。什么是管理者？大多数管理书籍和研讨会至今仍在使用一个数十年前就已过时的定义：一个有下级的人。我们在很久以前就已知道，这是一个完全错误的定义，而不仅仅是一个以偏概全的定义。

谁是上司

我从20世纪50年代就开始讲，管理者是一个对周围全体人员的工作负责的人，而他本人的绩效有赖于他周围的这些人。上司无疑是其中最重要的一个人。

我们大多数人凭直觉就知道这一点，从亲身经历中也了解这一点。我曾经跟一些人交谈，例如高级管理培训班上一名40岁的学员或者某个客户组织中的员工，要求他们介绍自己的工作和公司，没有一个人是从自己的下属讲起的。每一个人都告诉我关于他们上司的事情，而且大多数人都说：“我要是知道怎样管理上司就好了。”其实，我们是知道怎样去管的。那既不困难，也不复杂。

管理上司

成功地管理上司有七大关键。

●列出“上司名单”。

●要求每一名上司为你提供相关输入，并且给他们每一个人提供你的输入。

●让上司能够顺利开展工作。

●发挥上司的长处。

●让上司了解实情。

●避免让上司感到意外。

●从不低估上司。

列出“上司名单”

第一步是要列出“上司名单”。在纸上写出你要向其负责的每一个人，可以指挥你本人或者你的下属的每一个人，对你本人和你的工作进行评估或者对你本人和你的绩效发表意见的每一个人，你本人和你的下属工作取得成效所依赖的每一个人。这个名单不太可能超过一年还不变化，因此每年要更新一次，如果职务或者职位发生变化，就要立刻进行更新。

人们在列这个名单时最常见的错误是忽略那些组织以外的成员，也就是合作项目、联盟或者客户组织中的人。事实上，这些联盟或者合作组织陷入困境的常见原因之一，就是这些组织的成员没有被合作伙伴或者客户列入上司名单。

通用汽车公司就是一个久远但富有启发意义的例子。如果该公司（或者整个美国汽车行业）的营销人员在20世纪60年代把那些影响力最大的经销商列入自己的上司名单，那么今天的境况就不会如此尴尬。可是，他们没有那么做，结果他们对自己的经销商毫无了解，对自己的哪些营销行动给经销商造成了麻烦也一无所知。到最后，为通用汽车销售的汽车数量最多、带来利润最多的经销商，变成了怨恨情绪最强烈的经销商。

总之，在定义上司时不能使用狭窄的法律关系，而是应该从运营的角度来定义。上司就是任何一个这样的人：他有权对你本人，对你的绩效、工作、能力和胜任资格发表意见，而且你可能应该（更不用说必须）听从他的这些意见。先在这个名单上多列几个人，后来从中划掉，总是好过漏掉一些本该列在这个名单上的人。

每一名管理者都应该问：“谁应该出现在我的上司名单中？”而且这个名单不仅要包括具体的人，而且要包括相关角色和人员类型。

要求上司提供输入

每年至少去上司名单上的每一个人那里，问他们：“我本人和我的下级所做的哪些事情，对你的工作有帮助？我们做的哪些又会妨碍你的工作，给你添麻烦？”

这听起来很简单，但是很少有人这么去做。你的绩效首先有赖于你的上司，因此你首先应该对上司的绩效负责。为此，你必须直接问名单上的每一个人：“我做的哪些事情对你有帮助，哪些事情对你有妨碍？”

大多数上司即刻就能回答这个问题。事实上，大多数上司很早以前就已意识到你和你的下级所做的哪些事情妨碍了他，但是通常要费一点儿事才能告诉你哪些事情是对他有帮助的。

在他们回答这个问题之后，你可以说：“我考虑几天，跟我的下属谈一谈，然后回来向你报告，我本人和我的下属打算怎样减少或者完全消除妨碍你的那些事情，怎样多做一些对你有帮助的事情。”

一定要认真履行这个承诺，而且不要拖得太久。顶多10天左右，你就应该回来向你的上司汇报，提出一些具体的建议。

同时，你也应该准备一张清单，列出上司所做事情有哪些是有助于你和你的下级的，有哪些又是妨碍你们的。“你做的这些事情对我本人和我的下属有帮助。这样的事情你做得越多，我们做工作就越容易。这些事情是对我们的工作造成妨碍的。它们是必不可少的吗？”

到每一个上司那里去询问和通报这些事情，难道人们不会害怕吗？第一次做这件事情，大多数人都会颇费踌躇，并且很不自在。然而一旦他们鼓起勇气，真正走到上司跟前提出这个问题，通常会大吃一惊。上司的反应几乎毫无例外的是：“你为什么到这个时候才问？”上司在听到自己所做的哪些事情对下级有帮助或者造成妨碍时，通常会说：“你为什么没有早一点告诉我？”

多年前，我与一家大银行的负责人有过密切的合作。在一连六七年时间里，我每个月都要与他本人及其下属待一整天的时间。一两年后的某一天，我向他提出了这个问题。

他的回答让我大吃一惊。我们每次见面的时候，他都会告诉我，他是如何重视我在会后递交给他的报告。可是，他对我上面这个问题的回答是：“给我造成妨碍的是，你没有考虑我怎样把你的报告用到管理下级的工作中。”打那以后，我写报告时都会让它们成为我的上司的工具。

他回答了我的问题之后，我告诉他给我造成妨碍的是他要拖到会前一两天才把议程发给我，使得我没有充分的时间做准备。他盯着我，说道：“那么说，每次开会我那些助手总是要浪费那么多时间才能真正切入正题，也就是这个原因——我没有给他们足够多的时间做准备。谢谢你告诉我。只是，你为什么没有早一点告诉我？”

故事还没有结束。当然，这个人早就退休了，我们之间除了每年互寄一张圣诞贺卡之外，完全没有别的往来。可是，1999年11月，我在90岁生日那天接到了他的一封亲笔信。他说：“你对我个人以及我们银行最大的贡献，是你告诉我，我所做的哪些事情是有助于你的工作的，哪些事情又是有碍于你的工作的。我认为，我经营这家银行的成功就是从这个时刻开始的。”