一、通常情况下的考核对象

一般情况下，考核的主体主要是被考评对象的直接上级，考核对象从理论上来说是所有人，从总裁到下面的员工。但是，在实际操作过程中，考核一开始可以稍微简单一点。

考评是分层次的，通常是上级考核下级，由上级同下属签订绩效合同。有些企业的绩效考核是循序渐进的，开始实施的时候可以只考核到部门经理。部门经理的绩效奖金和综合效益奖根据绩效考核结果发放，部门经理要更多地关注下属的绩效改善，保持下属的薪酬方案不变，实施一段时间后，再推行到全员。

集团公司的考核。 集团公司通常会有事业部或者子公司，对事业部和子公司一般有两种考核方式：第一，先考核到子公司业务单元的总经理，或者总经理和副总经理，然后再往下；第二，在事业部里面，可以先选择一个事业部做试点，考核到每一个部门的每一个岗位，然后在其他的事业部进行推广。

至于集团公司总部的考核，被考核的主体通常是总部的总监，比如集团公司行政总监、人力资源总监或者财务总监。考核的主体通常有两个：一是直接上司总裁或者分管副总裁；二是事业部和业务单元的老总，或者是一些与业务单元对应的部门。

二、特殊考核对象

（一）民企董事长兼任总经理的考核

对于民营企业董事长兼总经理的考核，很多人都觉得难。为什么难？因为他没有上级。通常民营企业的董事长也是大股东，但是我们要明白，我们考核的对象是总经理这个岗位，而不是这个人。

有人会说：“董事长是大股东，而且兼了总经理，他本人在工作中是不会偷懒的，所以不存在积极性方面的问题，为什么还要考核他？”事实上，绩效考核解决的不仅仅是积极性的问题。

首先，总经理的指标承载了公司的战略目标，他的工作重点一定要和公司的战略重点相一致。其次，总经理的日常工作职责是不可或缺的。很多董事长兼任总经理以后太忙，结果总经理的工作基本缺位，导致企业产生了很多问题。所以，总经理一定要考核，那要怎么考核呢？首先要清晰界定身份，将董事长、总经理和大股东的身份在公司的章程里进行规定和说明。其次，对他的权力和义务进行规定，以此为考核的依据。

（二）国企董事长和总经理的考核

有的国企董事长、总经理，甚至有的副总的考核，是由国资委或上级集团进行考核的。由于这些考核指标是在实际考核之前就已经确定的，所以在实际运用中会有一些问题，这时候怎么办？

当考核指标有问题时，我们就不能通过或分拆或分解或平移的方式对董事长、总经理进行考核，而要有一点区别。一方面，对总经理、董事长的考核要符合国资委或上级集团的考核标准；另一方面，还应该有另外一套符合每家企业实际情况的考核指标，要有所区别对待。有的企业在遇到考核标准有问题时就争论不休，其实不用争论，确定两套标准就好了。

（三）如何考核部门员工

当部门也是考核对象的时候，就会存在一个问题，有的部门绩效结果好，有的部门的绩效结果不好，那么，部门考核结果出来后，部门内部员工的考核分数如何计算呢？

部门员工的考核分数，有几种处理方法，。首先，是部门领导，如部长、经理、总监。

第一种是把部门的绩效分数和部门领导的分数等同，将它简单化。这种方法要有一个前提，就是，部门领导本人不承担具体的工作，完全是部门的管理者。举例，如果销售部门的人员有几十个，部门领导本人不承担具体的销售工作，纯粹就是帮助下属开展工作，这个时候，我们就可以认为部门的工作优劣及是部门领导的优劣，这种情况下，部门的考核结果就是部门领导的考核结果。

第二种处理方法，就是做一个权重的切割。比如部门领导的个人除了做部门领导工作以外，还承担了一些具体的工作，就是说，部门领导本人的工作分成两部分，一部分是领导本人的具体工作，另外一部分的工作是部门的管理工作，那就可以根据他承担的工作量的具体情况切割他们的绩效考核权重。如果本人的具体工作做得比较少，例如占了他的工作量的30%，就可以在计算他的总体考核分数时，个人考核分数占30%的权重，部门的分数权重则为70%，这两者相加作为这个部门领导的最后分数。

第三种是将个人的得分系数乘以部门的得分系数，比如个人综合得分系数是0.8，再乘以部门的得分系数0.8，那么0.8乘以0.8等于0.64。如果个人综合得分系数是0.8，但是部门的得分系数是1.2，就是0.8乘以1.2等于0.96。

其次，是部门内其他员工。他们考核分数的处理方法一般是个人得分×部门得分。

部门员工考核分数的几种处理方法

三、考核主体组合与权重安排

最常见的考核主体有这几种情况：第一是本人自己考核，本人给自己评分；第二是直接上司进行评分；第三是上级的上级进行评分；第四是由其他主管部门，如人力资源部、战略管理部进行综合评分。在此，我们简化一下，分成三种情况：第一种是本人，第二种是上级，第三种是上级的上级。

那么为什么要在实际操作中这样安排，它们的优劣势是什么？本人评分的优势是让评分人对自己有一个认识。上级评分的优势是相对客观，尤其是一些主观指标，劣势是上级心理上出于对下级的顾忌影响评分。上级的上级评分一般有两种处理方法：第一种是按权重，如上级的权重为70%，上级的上级权重为25%，本人权重为5%；第二种是直接在原有的评分基础上，给上级的上级一个修订的评分范围，比如可以在正负20%的范围内进行修改。

什么情况下要上级的上级考核，考核的作用又是什么？一是监督；二是让上级的上级了解下面各个部门的情况；三是统筹，有的时候我们会发现一个上级对他下面各个部门的评分标准和松紧程度不一样，在这种情况下，如果上级的上级不进行统筹，可能会出问题。虽然有的时候不是通过上级的上级，而是通过专业的职能部门，如人力资源部、企管部、企划部或战略管理部，都是要发挥综合平衡的作用。

以上是讲考核主体，那么权重怎么考虑呢？假如本人的权重为10%，上级的权重为70%，上级的上级权重为20%，如果要调整这个比例，该怎么调？上级的评分权重可以再调高一点，本人的评分权重可以调低一点，因为本人的评分权重某种程度只是个象征。还有一种是直接在原有的评分基础之上，给上级的上级一个修订评分范围，在一定幅度内做一些修改。

在绩效考核的时候，除了本人、上级或上级的上级这种纵向的考核之外，还有一个是服务对象的考核。有的时候纵向的权重加起来是80%，横向权重为20%。在考核时，既有指标的权重，也有考核者的权重，所以我们在设计的时候，要把这些因素考虑进去，至于企业用还是不用，要根据企业的实际情况。

一般来说，横向考核有两种：一种是根据内部价值链上下游的关系进行考核，下游考核上游；另一种是针对集团公司总部职能部门的考核。例如，某集团的培训中心下面有25个事业部，那么培训中心的总经理或者主任的考核，就可以把总裁或者分管副总的考核结果所占权重设低一点，而25个事业部领导的总评分权重高一点，这就是要告诉培训总经理，要好好地为各事业部提供服务。

作为HR，我们要明白这些方法背后的原理是什么，这样我们在设计的时候，就游刃有余，可以随意调整。

有一些公司在部门设计的时候，会把人力资源部和培训中心拆开，比如服装企业、零售企业和连锁零售企业，那么什么类型的企业适合把培训中心和人力资源部分开？员工数量非常多，分散在全国各地且培训量非常大的企业，可以分开，成立一个独立的中心。