+ 即兴创作 = 成功

在高层会议中，你的成功80%来自于你的会议推动能力。只有20%来自于你的汇报内容本身。

——史蒂夫•克什

我不关心什么汇报风格。我关心的是内容，更关心的是在汇报中的互动与交流。

——奥德丽•麦克林

在中，作为“英雄”介绍给读者们的那些非常成功、具有影响力的人们，其实与大多数公司的中层管理者们没有什么区别。接受我们汇报培训的学员们已经超过了1万人，在此过程中我们也了解到不少中层管理者需要面对的挑战。他们中的一些人希望自己能够晋升到首席高管层，而另一些则满足于现有职位；一些人有着高超的汇报技巧，而大部分人则对此一无所知；一些人能够顺利地推动会议深入发展，而其他人则只会把注意力放在自己的汇报内容上。他们之中有着巨大的不同，但是有一件事却是所有人都一致的，那就是对学习最高管理层汇报致胜秘诀的渴望。

了解最高管理层沟通技巧的中层管理者的数量之少，实在是出乎了我们的意料。大部分中层管理者知道在最高管理层游戏规则有很大的不同，但是他们却不知道这些不同具体是什么。美国闪购网站One Kings Lane的首席市场官——格雷格•范特告诉我们说，他一直在寻找可以教授他的属下高层沟通技巧的MBA课程，但是一个都没找到。格雷格注意到，“这些课程都缺少那些看起来不那么正式的沟通技巧，尤其是那些与高管们一起进行小型会议所需要的技巧，例如，在高度紧张的时间压力下，简洁明了地传递信息的能力。这些就是‘高管风度’的体现，而高管风度的有无可以加速或者延缓你在企业组织内部的晋升速度。”（详情请参阅第二章）

做好准备和功课

普通汇报只需要把几张幻灯片串起来就可以了，与之不同的是，向最高管理层的汇报需要你做大量的事前功课，其中就包括你的汇报内容。

“在今天这种事物变化极快的大环境下，每天都有很多事情发生，每个人都需要在同一时间内处理解决多个问题——你的会前工作做的越好，你把自己与关心这些问题的高管们联系得越紧密，那么你就会变得越成功，”这是来自奈德•巴贺特的建议。

由于事先没有做好汇报准备，拉里•莱诺克斯吃了很大的苦头。1999年，他是思科公司的高级培训和发展部经理。当时，他想为他们的行政要员发展计划增加一个工作室，为此他需要获得公司高层的支持。拉里得到了一个宝贵的会议机会，他直接面对的是约翰•钱伯斯——思科公司的首席执行官。当拉里展示自己的计划蓝图时，钱伯斯表示了对他计划的赞成，并想更加深入的了解。钱伯斯问他：“你咨询过那些将来要执行这个计划的成员们的意见吗？”

拉里的回答是“没有”。

钱伯斯回应道，“那好，你需要先咨询他们的意见，获得他们的同意和支持，然后我们才能继续下一步。”会议到这里就结束了。

如果你走进会议室，希望我做一项涉及到一千万美元资金的决策，但是你却没有和那些未来计划的执行者谈过，那你不可能得到我对项目的批准。

金杰•格雷厄姆

首席高管们的成功是建立在员工的支持上的。在确定这项计划的最终执行者们都表示认同和支持之前，钱伯斯不会批准或者支持这个项目的。在拉里获得了所有最终项目执行者的支持之后，钱伯斯立即批准了这个计划。

作为一名首席执行官，金杰•格雷厄姆非常清楚这些支持的重要性，“如果你已经和那些会受到你的计划影响的人们谈过，那么直接带领他们进入讨论好了，把他们的问题都摊开来讲，并且表明你和他们都希望我批准这个计划，这对我来说决策过程会简单容易得多。”

分析你的听众

一个管理团队也仅仅是一些人的组合而已，你需要了解这些人——他们出现的原因以及他们想要做的事情——如果你想让他们批准你的计划的话。

金杰•格雷厄姆

背负着诸多的希望和负担，汇报者需要对最高管理层汇报进行非常仔细的计划才可以。你需要分析你的听众：他们是喜欢定性信息还是定量信息？你在会议前能够与谁会面？谁有可能支持你的计划？谁又有可能反对？

史蒂夫•布兰克对此谈了自己的看法：

有三种典型的会议议程：一种议程是情况分析模式，一种议程是讨论模式，而最可能出现的议程，则是你根本搞不清楚走向的隐藏模式。考虑到你身上背负的责任，你更需要严肃对待这些议程模式。你的责任就是去了解那些你即将面对及汇报的高管们。

一些资深高管们也是通过艰难的方式学习到这一课的。约翰•凯斯史蒂夫•布兰克特回忆起了他的第一次高级管理层汇报过程：

“那是我这辈子参加过的最糟糕的会议了。”会议后，我的一位职业生涯早期导师是这么对我说的。在会议中我表现得十分糟糕，完全被击垮了，而原因就在于我把整个周末都用在了准备汇报内容上。我应该花更多的时间，与我的管理团队一起寻找和思考我将会和谁对话、为什么我要和他们对话，以及他们期望的是什么。

“你无法达成你的目标，除非你从根本上理解你的听众，先了解他们想要达成的目标是什么，”布莱恩•拉姆金说道。请注意，在会议中那些关于重要问题的讨论是享有优先权的。丹•沃门霍温认为，“在会议前发生的事情比会议中发生的事情重要的多。”当你走进会议室时，你应该已经了解谁会支持你而谁会反对你才对。

一个优秀的高管团队不会在团队成员理解你的汇报内容并且向整个高管团队推荐和支持你的议题之前让你走进会议室的。

布莱恩•拉姆金

以前我们说过的，首席执行官们需要回答许多听众的问题：投资者、分析师、雇员、客户、管理层，还有社区组织等等。前一分钟他们还在与华尔街通话中，下一分钟他们就要制作一部面向雇员的视频。当你一头冲进会议室急着传达你的信息时，请记住，高管们的着眼点是整个公司。他们可能在你进入会议室前，还在为财政、生产或者质量控制问题而忧心忡忡。

请回忆在第一章中，我面对迪克•安德森所做的汇报。如果那一天，我对他的巨大关注层面有所了解，我的汇报或许会有截然不同的结果。你要让首席高管们知道你对他们的职责范围和时间限制十分理解和尊重，然后开门见山直奔会议主题。虽然克劳斯和凯尔特纳的研究指出最高管理层的领导者具有较少的同情心，但是如果你能给予他们你的同情，这不仅不会损害到你的职业生涯，反而会让情况变得更好。