阐明型问题是封闭式问题的另一种形式，它的目的在于让信息更容易理解。一些管理者用阐明型问题来提炼他们听到的信息，也有管理者会在发生分歧时用它作为构建论据的方式。企业、组织的高级管理人员和领导者常会用阐明型问题作为对人们施加影响的工具，来代替做出某种行动的那些行政命令。

设想一下与罗伯特议事法则（Robert’s Rules of Order）[5] 当中的质问方式类似的那种阐明型问题。立法机关通过这些法则来对参、众议员的互动过程加以控制，其中对于提问级别的规定，使得在国会辩论或规定的讨论环节中，某种质询的重要性跃居其他质询之上。虽然这是非常有效的质询规则，但在管理过程中，它的助益比较有限。

阐明型问题

在下列情况中使用阐明型问题是恰当的：

1.资料说得不够清楚的时候

2.一些表达不够清楚的时候

3.鼓励提出意见的时候

可用于识别理解上的偏差，防止信息传递错误

例：能不能详细解释一下，“完美地激发”是什么意思？

例：你用“我们”这个词的意思是什么？

例：你坚持的那些公认的会计准则具体是哪些？

例：你刚才说到“IRS”，你指的是（你可能要用到停顿来提出阐明的要求）……

例：我忘掉的那个关键议题是什么？

你需要保持清醒和力图避免的一件事是：把阐明型问题用于操纵大家意见，来实现自身企图。比如一位来自电器企业的部门主管，他常会用“给我详细讲讲如果是……的话，这意味着什么”这种类似的提问，来篡改同事的本意。长此以往，这增加了他和团队其他同事之间的不信任。

对于那些已经交代给其他员工的事，如果在执行中显现出与他本意和想法有出入，他会十分关注这件事。他会要求员工在详细解释某件事之后，继续阐明这件事。他会说：“告诉我这里到底是什么意思。”或者“它是不是可以这么理解……”然后他就会继续说明他希望得到的回答是什么。

这位部门主管的个人策略运用得非常不错。最后他成了公司的总监，不过自从他上任，公司就表现不佳（公司表现和个人表现可能完全不相关，但是他仍然保留着要求阐明所有事情的习惯）。

55.发散性问题

发散性问题用于在不改变主题的前提下，寻求更多可能的答案。这些问题常会改变参与者的视角，为讨论带来更多突破方向。

在企业的每次讨论过程中都会产生几组不同意见的支持者。每当讨论陷入胶着状态时，有想法的管理者不会继续再“像企业那样思考”，而是转头去问其他意见的支持者，了解他们对于议题有什么有趣的新想法。

而这些意见的支持者，还可以包括政府机关、啤酒经销商、公共政策研究者、军队、股东等不同的群体。有一位管理者，就曾常常向她的团队问起，消费者会对他们的产品做出什么样的评价？而这个公司，仅仅是一个为生产企业提供原材料的上游企业，其实并不用直接和消费者打交道。但这位敏感的经理认识到，下游企业生产的产品有任何一点闪失，她的企业在消费者心中的形象也会大打折扣。因此，她习惯于问团队是否尚有不足存在。这种提问思路，转变了团队对待自身产品的视角。虽然不能十分确定这些问题的提出是否对企业有直接的正向影响，但可以肯定的是，整个团队成员都开始更加关注企业外部各个层面、各个相关领域的问题了。

发散性问题

可用于转向思考同现有思路相关但又有所不同的全新路径，打破讨论原有的假设

允许你从新的角度看待相同的主题

可用于延迟讨论，为最终结果的确定赢得更多时间

防止草率地做出不成熟的决定

鼓励新想法、新策略、新过程和新产品的开发

例：在11年一遇的太阳黑子高峰期，太阳黑子是如何影响手机通话的？

例：让索尼去卖水煎包怎么样？

例：假如有不知名的期刊曾经发表过关于类似发明的论文，那该怎么办？

例：除了秋葵，我们还能不能用其他的什么东西作原料？

世界上有太多与众不同的提问路径，值得我们放弃在一个死胡同里纠结。在进行发散思维之前，管理者需要先了解以下几点：

你有没有足够的进行发散的时间？

一旦开始发散提问，你有没有能力在最后将其收敛起来？

你是否真的准备好重新探索一个新的方向？如果对讨论的最终结果没有真正的兴趣，请不要使用发散性问题。

发散的目的何在？有时候仅仅是想让大家畅想和探索一番。如果是这样的话，管理者需要说清楚，以免大家对讨论结果产生期待，而这不是管理者的本意。

56.收敛性问题

使用收敛性问题，是为了统一意见，为了尽快促成一致，或者是为了确定最后的决定。收敛性问题将所有讨论内容、想法和各种因素总结在一起，有利于完成对议题的构建。

这一类问题会给已经持续一段时间的讨论画上圆满的句号，不管是讨论了几个月，还是只进行了几分钟。

收敛性问题

应该用在需要做出决定或达成一致意见的时候

可以为发散性问题做总结

可以号召大家实施行动

会阻止人们继续模棱两可

如下是一些简单的收敛性问题的案例。需要用到收敛性问题的情境，在很多案例中都会更复杂一些。所以类似问题应该以一组或一系列的形式问出来。

例：现在我们来决定最终的广告创意——我们要用“喝啤酒的小老鼠”方案，还是用“会说话的向日葵”方案？

例：水煎包的销售和电子产品的销售有所不同，所以结合我们今天讨论得出的这些想法，我们应该怎么解决现在的问题呢？

例：既然我们已经用了整整一年去讨论和改善所有的测试数据，那么现在是不是可以发起新一轮的200万元融资了？

让讨论最终能够圆满结束是非常必要的，但是同时也要避免因此切断所有的争论。那个“小老鼠”和“向日葵”的例子，实际上是为继续争论关上了大门。因此，采用收敛的方法提问，管理者可以从下面两种不同的路径开始。

1.管理者可以针对一些原则、标准层面的议题展开提问，作为渐渐引出收敛和总结需求的一种办法，这种策略一般很有效。用手势等信号暗示你将要结束讨论，也是不错的选择。这可以让人知道讨论即将结束，如果这时仍然存在不同的观点，那么可以允许各方总结陈词。

2.管理者还可以在做出手势信号后，追问一个问题，提示让大家对双方观点进行比较（例如是“小老鼠”还是“向日葵”）。如果讨论没有形成相对立的双方，那么可以请参与者思考讨论议题本身，确认讨论结果的关键要点，这也可以使得讨论内容向收敛迈进一大步。