不以市场为中心是新创企业这个“新生儿”的典型毛病。它是企业在初创时期可能患上的最严重的疾病，而且会给企业的成长造成永久性的障碍。

相比之下，对财务不够重视以及财务政策不当是新创企业进入下一个成长阶段之后面临的最大威胁。它对快速成长的新创企业构成的威胁尤其大。新创企业越成功，财务预见性差的危险就越大。

我们假设有一家新创企业，它的产品或服务上市之后非常成功，因此成长非常迅速。它宣布公司的“利润迅速增长”，并且发布了乐观的盈利前景。这时，股票市场“发现”了这家公司，如果这是一家高科技公司或是一家热门行业的公司，股票市场更是会如获至宝。于是，不少人预测这家公司的销售额会在五年后达到10亿美元。不料，这家公司在18个月后崩溃了。

它未必关门大吉或者破产，但是它突然之间出现亏损，275名员工解雇了180名，总经理下台，或被一家大公司以很低的价格收入囊中。原因通常都是一个：现金短缺，筹集不到扩张所需资金，开支、存货和应收账款失控。这三种财务疾病通常会并发。然而，其中任何一种都足以摧毁新创企业的健康甚至夺走它们的生命。

财务危机一旦爆发，就只有在历尽艰辛和经受很大的痛苦之后才能度过。然而，危机本来是可以避免的。

创业者在创办企业时极少不关注资金。相反，他们颇有些贪婪。于是，他们把关注的焦点放在利润上面。可是，新创企业不应该以利润为中心或者不应该把它放在首位，而是应该放在最后一位。它们首先应该关注的是现金流、资本和控制手段。这些事项管不好，利润就是空中楼阁——也许在12～18个月还不错，但是在此之后就烟消云散了。

成长需要养分。从财务上讲，这意味着新创企业的成长需要投入更多的资金，而不是开始收获利润。成长需要更多的现金和资本。一家成长型新创企业即使“盈利”，也是虚构的，只不过是用来平衡账目的一条记录。由于大多数国家都是按照利润征税的，因此这只会产生负债，消耗现金，而不是产生“盈余”。新创企业越健康，成长速度越快，它需要的财务养分就越多。成为报纸和股市新闻宠儿的新创企业，也就是利润快速增长甚至“创纪录”的新创企业，是最有可能在几年后遇到大麻烦的企业。

新创企业必须做现金流分析、现金流预测以及现金管理。美国的新创企业近些年来比过去表现要好得多（高科技公司是一个例外），主要原因便是创业者已经懂得：创业必须有良好的财务管理。

如果现金流预测比较可靠，那么现金管理就相对容易。这里的“可靠”，指的是做出“最坏情况”的假设，而不是尽往好的方面想。做预测时可以遵循银行家的一条经验法则：在预测现金收入和支出时，假设账单必须比预期的时间提前60天付款，而应收账款会比预期的时间推后60天收回。如果预测过于保守，那么可能发生的最坏情况也就是出现暂时的现金富余，这种情况极少发生在成长型新创企业中。

成长型新创企业应该预测12个月后需要多少现金以及这些现金派什么用场。有了一年的提前期，筹集所需资金也就几乎不会有什么问题。然而，一家新创企业就算是经营良好，遇到“危机”之后再去急急忙忙地筹集资金，必然不是一件容易的事情，而且始终必须付出高昂的代价。特别重要的是，它总是会让公司的关键人物在最为关键的时刻分心。这些人把一连几个月的时间和精力用来筹措资金，从这个金融机构跑到那个金融机构，制作一个又一个值得怀疑的财务预测方案。他们这样努力的结果，通常就是以企业的长期未来做抵押融得一笔为期90天的现金应急。等到他们终于能把精力扑到业务上去的时候，最重要的机会已经一去不复返了。新创企业在发展机会最好的时候遇到现金短缺的情况，这几乎是由它们的本质决定的。

新创企业在成功后还会使得原来的资本结构变得不合时宜。按照经验，新创企业的销售额（或者开票金额）每增长约百分之四五十，原来的资本金就会耗尽，于是通常就需要采用一种新的资本结构。企业增长到一定规模后，私人资金，不管是由企业主自己还是他们的家人或者其他人提供的，通常都满足不了企业的需要，这时企业就必须“上市”，例如寻找一个或者多个老企业作为合作伙伴，或者从保险公司和养老基金融资，以便获得更多的资金。过去通过股权融资的新创企业，如今开始以长期负债的方式融资，或者过去依靠长期负债方式融资的，现在开始采用股权融资。随着企业规模的成长，它原有的资本结构必定变得不合时宜，成为企业进一步发展的障碍。

最后，新创企业必须规划好自己在成长过程中需要建立什么样的财务体系。无数的新创企业都一度拥有出色的产品、有利的市场地位、美好的成长前景，可是突然之间一切都失去控制：应收账款、存货、制造成本、管理费用、服务、分销，等等。一旦某个方面失控，其他各个方面都开始失控。此时，整个企业的规模已经大到无法沿用过去的控制结构。等到新的控制结构建立起来，市场已经被竞争对手占据，顾客变得牢骚满腹甚至满怀敌意，分销商也对公司失去了信心。特别糟糕的是，员工对管理当局失去了信任，而且他们那样做是理所应当的。

快速增长必然会让原来的控制手段变得不合时宜。同样，销售额百分之四五十的成长似乎就是一个临界数字。

局势一旦失控，就很难驾驭。然而，失控其实是相当容易避免的。它首先需要考虑清楚哪些领域是关键的。对于某一家公司，它可能是质量；对于另一家，它可能是服务；再换一家，它可能是应收账款和存货；另换一家，它可能是运营成本。无论是哪一家企业，关键领域多达四五个的情况是很罕见的。不过，管理费用和行政开支始终应该入选其中。如果管理费用占销售收入的比例增长过快，那就说明企业聘用管理和行政人员的速度超过了企业增长的速度。

新创企业若想实现增长预期，那么现在就必须在这些关键领域中建立起三年后所需的控制手段。这些控制手段未必要非常精细，数字不够精确也无关紧要，真正重要的是管理当局了解哪一些领域是关键的，并且经常保持警醒，从而在必要的时候能够迅速采取行动。新创企业如果对关键领域给予足够多的关注，那么通常就不会陷入混乱的局面，于是就能按照实际需要建立起控制手段。具备财务预见性并不需要我们付出大量的时间，但是需要我们付出深入的思考，因为技术工具很容易获得，在大部分教科书中即可找到，然而具体工作必须由企业自己完成。