勘弥是日本歌舞伎大师。有一次，他扮演古代一位长途跋涉的百姓。在上场之前，他故意把鞋带解开，试图表现长途跋涉的疲惫状态。但是他的学生却提醒他说：“老师，您的鞋带松了。”勘弥听了学生的提醒，马上把鞋带系上。

后来有位记者问勘弥：“当学生提醒你鞋带松了时，你为什么不教导你的学生呢？”

勘弥说：“我有很多机会教导学生演戏的技能，但在今天的场合，最重要的是帮助他保持演戏的热情。”

勘弥的话告诉我们，指导员工有很多机会，但是要注意保护员工的热情。在企业中，当员工犯错时，管理者可以当即指出，但如果旁边有很多人，管理者的指导可能会有损员工的自尊心。因此，注意把握指导员工的时机非常关键。一般来说，私下或旁边没人时，单独与员工交流工作、指导员工，会取得更好的效果。

子凡执行心语

管理者要做有心人，要多留心员工在执行中的小问题，及时给员工指导和帮助，以提高员工的执行能力，帮助员工成长。这是保证员工执行到位的重要手段之一，也是企业执行力的保证。

有意让员工摔跟头，让他注意自身问题

很多管理者在员工犯错之后，会劈头盖脸地骂员工一顿，他们以为这样可以让员工记住错误，但事实上这样只会让员工害怕出错，往后不管做什么都会过度小心、战战兢兢。他们会担心：“我这样做会不会出错呢？会不会被上级骂一顿呢？”如果这样的气氛蔓延到公司的各个部门，那么公司的发展就会完全停止。

其实，如果员工没有犯大错，管理者正好可以将它拿来当做案例教育员工，让员工从失败中学习经验，因为只有真正尝到失败的苦头，才能深刻体会工作责任的重要性。如果员工因为工作太卖力而犯错，管理者不妨睁一只眼闭一只眼，除非是无法忽视的大过错。当然，如果员工犯错之后从来不反省，管理者就有必要好好教育一顿。除此之外，管理者应该为员工犯错感到高兴，因为这是员工成长的机会。

俗话说：“吃一堑长一智。”有些人吃一小堑，就能长一大智，而有些人吃了一大堑，可能才长一小智。这要因人而异。对于前者，管理者可以有意让他们摔跟头，这样他们才能意识到自身的不足给公司造成了损失，以后他的执行力就会上升。

法国一家汽车制造公司在招聘的时候，只问了面试者一个问题：在以往的工作中，你犯过多少次错误？大多数应聘者都尽量把犯错的次数往少了说，甚至说自己没有犯过错误。最后，这家公司录用了一个犯过很多次错误的“倒霉蛋”。其录用理由是：“我不要20年没有犯过错误的人，我要的是人才，是犯过很多次错误，但每次都能反省错误、改正错误的人。”

这种怪事并非只有法国有，美国企业非常重视在过去犯过错的员工。他们不但优先录用曾经犯过错误的人，还会鼓励员工在工作中犯错，甚至有意让员工犯错。比如，荷兰飞利浦公司、德国西门子公司，他们大力倡导敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，用人原则更为奇怪：如果管理人员在一年内没有犯过“合理错误”，将要卷铺盖走人。

为什么这么多企业重视员工犯错问题呢？因为他们认为，只有无所事事、没有执行力的员工，才不会犯错误。反过来，只有勤奋做事、认真执行的员工才有可能犯错误，最重要的是，犯错之后要知错改错，要及时总结经验教训，不断提高自己的工作能力。这不正是我们经常说的“人非圣贤，孰能无过”吗？试想一下，如果一家企业容不下员工犯错误，大家齐心协力只管循规蹈矩地做事，这样不成了机器人吗？还谈什么开拓创新、积极进取呢？

那么，在员工犯错之后，管理者应该怎么处理呢？

冷静地检讨自己，而不是一味地批评员工

很多管理者说，我们批评员工是为了让员工认识到错误，记住这次错误，以后不再犯同样的错误；有些管理者说：“这个员工真是太笨了，总是犯错，批评了很多次还不长记性，所以只好教训他一顿。”有些管理者甚至认为这样可以树立自己的威信，可以提升自己的形象。

事实上，员工不是不愿意改错，可能是因为不知道错在哪里，因为很多管理者在批评员工的时候，并非针对事情本身，而是在发泄不满情绪。还可能是员工被上级批评多了，产生了抵触心理，故意犯错与上级对着干。因此，一味地批评犯错的员工并不可取，波特定律指出：“总盯着员工的失误，是一个领导者的最大失误。”正确的做法是引导员工认识到错误，让员工从错误中反省自己。

与此同时，管理者也应该重视一个问题，那就是当员工出了问题之后，管理者首先应该冷静地检讨一下自己。如果错完全在员工，应与员工单独会面，冷静地把整件事分析一下，告诉员工错在什么地方，快速制定弥补过失的办法。管理者还要告诉员工：“犯错没关系，但只允许你犯这一次错误，到此为止。”

鼓励员工勇于犯错，但不允许员工重复犯错

有句话说得好：“犯一次错误是失误，犯两次错误是愚蠢，犯三次错误是故意。”因此，对于某个错误，只允许员工犯一次，绝不允许员工重复犯错，而且要让员工把这次错误当成一个自我反省的机会，从中总结出经验教训。

在平时的工作中，管理者不妨鼓励员工犯错，员工有犯错的勇气，才会有开拓创新的动力，他们才会大胆地去思考、去走不寻常的道路，这样企业才有创新，才有进步，才会充满活力。当某个员工犯了错误时，如果这个错误比较典型，比较严重，可以当做一个案例，在部门甚至全公司进行研究和学习，让大家引以为戒，共同学习和进步，营造良好的创新和分享的氛围。

子凡执行心语

员工要成长，最关键的是在错误中反思和进步。管理者要帮助员工对错误进行分析，帮助员工借助犯错提高成长的速度，减少重复犯错的概率，这样才能不断提升员工的执行力。

不要和员工争功，而要多往他脸上贴金

在领导面前，有些管理者喜欢往自己脸上贴金，就是一件事明明是员工做的，管理者却跟领导说这件事是他做的。这样一来，员工自然会不高兴。这种现象在一些国企非常普遍，管理者不把心思放在工作上，却把工作放在人际关系的经营上，这就很容易导致与员工发生矛盾，继而打击员工的积极性，影响执行力。

我曾经在吉林省给一家国企讲课，最后一堂课的中间休息时间，有个30多岁的人力资源经理找到我，说：“张老师，你的课讲得真好，我们200多名学员非常崇拜你，我们感觉非常受益。你看等课程结束了，可不可以大家一起照个相，和你合一个影呢？”我说：“行，这是我的荣幸。”

一听说我要和大家照相，大家都很高兴。下课之后，大家开始摆桌子、拉椅子。就在这时，我看到一位穿着西装的男子进来，40多岁，看他走路的样子，应该是个老总。果不其然，他进来看了一会儿我，人力资源经理赶紧走过去，说：“陈总，这是张老师！”我说：“陈总，您好，久仰您大名，能认识到您，真的很荣幸。”陈总说：“张老师您客气了。”

接着，陈总问了人力资源经理一句，“吴经理，这是在干什么？”

那个人力资源经理说：“陈总，是这样的，张老师想跟大家合一张影，所以大家就摆椅子桌椅。”

我一听：不对呀，明明是大家想跟我合影，现在怎么变成了我想跟大家合影呢？后来我明白了，人力资源经理在领导面前，要表现出他是个有能量的人。

人要学会尊重自己。当时那个人力资源经理那样说，对我没有任何伤害，但能让他自己在领导面前有面子。

在另一种情况下，一个管理者当着领导的面和员工争功，这样员工的积极性就会被扼杀。为什么会这样呢？答案是很明显的，因为员工做得再好，等于在往上级脸上贴金。员工在前面栽树，上级在后面乘凉。员工永远在给上级做嫁衣，员工肯定不愿意。这样，员工不会去努力提升自己，而是“谋划”着什么时候离开企业。

小赵是某设备生产公司的业务员。有一次，他接了一个单子，客户公司实力很强，但采购人员十分难缠。不仅压低价格，还提出各种苛刻条件。小赵跟进了半个月，也没有进展，只好愁眉苦脸地找主管商量。主管听了小赵的讲述，发现了问题所在，于是替小赵分析了客户心理，并提供了几条可行性的建议。

一星期后的午休时间，主管路过销售部门口，见小赵正在和几名新来的业务员口若悬河地叙说自己是怎样拿下那个难缠的客户的，几个新人对小赵充满佩服，不停地随声附和。

主管忍不住走过去，对小赵说：“小赵，你拿下那个客户，还得谢谢我帮你出的主意吧？”小赵听了主管的话，满脸尴尬：“对，对，谢谢主管的帮忙。”

细细琢磨一下，这位主管的做法对吗？与下属争功有什么意义呢？真正优秀的领导恨不得下属的本事都超过自己，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如赵关张，但他懂得把功劳留给下属，所以下属都死心塌地地跟着他。相反，领导总是把功劳据为己有，只会把有本事的下属逼走。因为跟着这样的领导永无出头之日，剩下的就只是一些阿谀奉承之辈了。这样又怎么保证团队的执行力呢？所以，领导者千万不要和员工争功，而要多往员工脸上贴金。

怎样往员工脸上贴金呢？具体该怎么做呢？