朱莉的第二次汇报效果好了很多。虽然高管们都看起来心不在焉的，但是她并没有放弃。她面对高管们进行了口头上的议程确认（会议进程检查），确认当前进行的议程是否重要：“这是否还是个必要的议题？我是应该继续汇报下去，还是有什么其他事情需要我现在做？”她的问题强迫高管们立即决定此次会议的走向。这套组合拳成功地帮助她夺回了他们的注意力。

同时她也借助了她的项目发起人的帮助，他们制定好了一个计划——当汇报陷入困境的时候，项目发起人就会上场助她一臂之力。这不仅仅重新获得了高管们的注意力，还帮他们获得了远大于他们预期的成果。

第二次会议结束后，朱莉评论道：“这次进行得顺利多了。我仔细观察整个会议室的情况，进行了会议进程检查，还让我的项目发起人上场帮忙。最重要的是，这套招数对高管团队很管用。他们真的被吸引住了，对我的汇报很感兴趣。他们深入询问了各种问题，我也完成了我的目标。”

为了避开“分心的高管”这个陷阱，你需要：

会议一开始就确认时间及主题，然后直奔你的主题核心内容。

如果你发现高管们分心了：

• 不要对当前情况急着下结论

• 观察整个会议室并采取相应行动

• 用问题重新获得注意力

• 进行会议进程检查，明确你的议题的价值

• 请你的项目发起人下场帮助你

如何处理部门之间的

“食物大战”：你不是裁判

研究开发部门与市场销售部门的战争在每次讨论中都会生动地重现。身处最高管理层的高管们，照样会胡乱攻击、互相嘲讽、为了占便宜或者证明自己的观点而不择手段——这些都是真实的事情。

——金杰•格雷厄姆

回到我在高科技公司负责质量管理的那段时间，我经常会身处同时包含了研究开发部门与市场销售部门双方的会议。很显然这两个部门并不互相喜欢。一些人会挖苦对方，不一会儿对方又会挖苦回来。在有些会议上，双方之间的不满升级到了互相推搡以及扔椅子的境地。很明显，这不仅仅是讨论本身的问题，在深层次上还有着许多不为人知的摩擦，比如，推迟软件新版本的发布日期。所有这些愤怒与怨气，感觉很像校园里的争斗——和我在中学里见到的情景没有什么不同。

举个例子，在高中里，有一群孩子——大部分都是男孩——是数学小组的成员。他们在腰带上别着计算尺（我上高中那会儿的情形），戴着厚厚的眼镜，没有女孩在周末与他们约会。猜猜他们后来怎么样了？他们获得了博士学位并且最终进入了大公司的研究开发部门。

这里还有另外一群男孩。他们相貌帅气，善于社交，曾经是大学球队成员以及班级里的干部。他们很酷，倍受年轻貌美女孩的喜爱。猜猜他们后来怎么样了？他们获得了MBA学位并且最终进入了大公司的市场销售部门。

现在，这两组人正隔着会议桌相对而坐，试图为了某些新产品的发布而进行合作。他们从初中和高中开始就互不喜欢，到现在依旧是这样。

我听到过类似这样的评论：“那些销售部门的家伙连这东西是怎么运作的都一无所知。他们做的仅仅是陪客户打打高尔夫吃吃饭而已。”另外一组的评论则是，“除非有人把东西卖出去，否则一切都没有意义。那些研究开发部门的都是怪胎，你不拿枪逼着他们他们都不肯跟客户说话。”

这种不同部门间根深蒂固的互相猜疑会毫无缘由地爆发出一场“食物大战”。汇报时你面前有10位意志坚强、极度聪明的高层管理者围坐在会议桌旁，不一会儿他们就开始为职位耍起了手段：金钱、力量、地盘、资源，无所不用其极。很快一场全面“食物大战”就会爆发，而这场战争的引爆点却同你的汇报毫无关系。

在这里，首席执行官的角色就好像学校里的老师：让这些孩子和平共处地玩在一起。金杰•格雷厄姆解释道，“公司有两种不同的运营风格。理性派和激情派的视角虽然不同，但是它们全部都是我们所需要的。一个好的管理团队会二者兼而有之。”让他们顺利的合作，才是真正的窍门。

面对这些人，你没有指挥权也没有威信而言，你能做的只有聆听，并且尝试把整个会议小组带回到正题上。如果你的尝试失败了，那就到了你的项目发起人出场的时间了。我们学习的这一个挑战就是如何应对这种部门之争。布伦特•布鲁姆，科磊公司高级总监，将不得不面对高管们互相怒吼、而争论焦点却和他的汇报毫无关系的情况。争论的爆发点是因为钱花在了培训上，而培训永远不可能成为利润中心这个断言。争吵无尽无休，布伦特很明显没有做好应对这种场面的准备。

部门之争

“那感觉好像身处死亡漩涡之中。”

1986年，布伦特•布鲁姆开始了他在科磊的职业生布伦特•布鲁姆涯。他最初的工作在工程相关领域，主要是软硬件的支持。很快，他就被提拔到管理层，这使得他受到了资深高管们的注意。接着他晋升到了培训与发展部门的领导职位。布伦特的工作需要他经常向科磊的首席高管们进行汇报。

布伦特此次汇报的目标是为“媒体管理工具”获得资金。他期望所有公司高层领导都能出席这次会议，然而不妙的是他的议题很有争议性。此外，他很清楚公司资金有限，所以预料到自己会遇到很多尖锐的问题，例如这个项目如何与公司的远大蓝图相契合等等。

“任何公司组织都一样，领导们会争夺各种项目的资源。所以这场会议可能会出现一些讨论，主要是围绕这个项目最后花落谁家，以及与其他需要资金的项目对比重要性如何这些问题。”布伦特在汇报前这样说道，“你当然会希望事情能够平和地发展，但是这些是不可预见的。很明显这次我的主题会引起一些对话以及充满激情的讨论，所以我需要为此做好充分准备。”

实际情况是，布伦特无法让汇报按照规划好的流程进行，因为他所期待的火热讨论很快就演变为一场吵闹的高管间的“食物大战”。在这场地盘争夺战中高管们都竭力用言语攻击对方，布伦特几次无力地试图将整个高管团队带回到会议主题，结果当然是毫无作用。他几乎连一句话都插不进去。

口水战越打越烈，科琳•内文尼大声宣称：“这跟扩充财源有关，而不是成本控制问题。”罗伯特•德罗莱则反击道：“这只是丹的又一个宠物项目而已。”此后会议气氛更是每况愈下。

“我到底应该怎么办？”布伦特十分头疼。尽管预料到会议上会出现激烈的反应，并且为此做好准备，但是他此时已经彻底失去了对局面的控制。最终他放弃了，把双手塞在口袋里，目光不停地在会议桌两头穿梭，就好像正在观看乒乓球比赛一样。

“事情并没有朝着我想象中的方向发展，”他在会议后回忆道，“我的汇报刚刚开始，只亮出了议题的要点，然后整个场面就失控了，整个会议室里都充满了他们的争吵。我就像是被困在一个洞里，而他们则不停的往我头上铲土一点一点淹没我。那感觉好像身处死亡漩涡之中。”

布伦特的项目发起人并没有出来帮忙，而布伦特对高管们的吸引无能无疑也伤害到了他。“许多汇报的成功源于把话题、风格以及汇报中的人际互动都保持在正轨上，”布莱恩•拉姆金评论道。布伦特就是在这点上失败的。

高管建议

你不会想介入最高管理层内部之间的战斗的。因为不管怎么做你都是输家。

——麦克•莱昂斯

如果项目发起人不站出来救场，那么只会剩下汇报者站在那里不知所措。

——罗伯特•德罗莱

最不应该出现的事情就是你和你的项目发起人都离得远远的作壁上观。

——史蒂夫•克什

无谓的部门之争无疑是让人非常头疼的一件事。时间如此珍贵，汇报者必须尽力重新获得关注，但是不要太快就介入。当布伦特发现讨论已经过热、时间过长，并且脱离了正轨时，他需要做的是维护自己的立场并且立即采取行动，但是实际上他却退缩了。他或者他的项目发起人应该站出来，在高管们互相争吵之前，抓住他们言谈中与议题相关的关键点开始进行演讲，这样做起码战斗的焦点会集中在布伦特的议题上。

就像麦克•莱昂斯评论的那样，“如果首席高管们互不同意并且情况愈演愈烈，你所能做的是准确地概括出各人所表达的立场，提出自己的建议，然后后退几步让他们自己决定。”