另一个人们在领导技巧上的巨大差别，则是制造和展示高影响力汇报的能力。有一些人很让人惊讶，他们本身身处领导层超过10年，听过数百人的汇报，但是他们还是无法很好地进行汇报演讲。这样的景象我们随时随地都可以看到：他们的汇报没有核心观点，同时过度依赖幻灯片，只是单调地叙述汇报内容，而且与听众毫无互动沟通。

我们的训练课程只是传授那些能让你的项目计划得以通过的汇报技巧。我们总是假设中层管理者们必须精通这些简单的技巧以获得他们渴望的晋升。然而，事情并非如此。所以，现在我们就把注意力集中在如何在最高管理层会议中成功这一点上。如果你想提升这方面的能力，你可以参加课程来系统地学习汇报技巧、倾听技巧和会议推动技巧。在参加课程之前，这里为你准备了一些重要提示。

立刻放弃

要想在最高管理层会议上成功地完成汇报，你需要精通三个领域：人、汇报本身以及即兴创作。那些能够平衡这三要素的人通常都能达成他们的目标，这里有个很好的例子：

1985年，陆军上校罗伯特•德罗莱在五角大楼进行汇报，他的汇报对象是四名上将以及里根总统任命的陆军部副部长詹姆斯•安布罗斯。他回忆当他的汇报进行到第三张幻灯片时，陆军部副部长开始心不在焉地玩弄他办公

桌上的稿纸。我直视他并且说道：“副部长先生，你没有在听我讲话，在这种情况下我的讲话完全失去了意义。要么是你不喜欢我所说的内容，要么是你对我的汇报概述表示不认同。”上将们都吓呆了。副部长也直视着我说道：“上校，你说的没错。我知道你接下来要说什么，而且对你将要说的我并不赞同，所以我希望你能够改变。”

于是我回来把我的课题重新做了一遍，两周后再次进行汇报，这次我成功了。在你的汇报过程中，你或许也已经发现了障碍所在，这说明你无论怎样做最后也无法获得成功。那为什么还要浪费20分钟时间呢？立刻放弃吧。

德罗莱的故事是一个标准教科书似的策略案例，我们称呼其为“READ”策略：

● 他观察（Read）整个会议室，对听众们，尤其是副部长的反应十分重视。

● 他评估（Evaluated）现场情况（基于听众们的肢体语言）。

● 他及时做出反应（Acknowledged）并且寻求指引。

● 他决定（Determined）了如何进行下一步，例如，中止他的此次汇报并且在进行必要的修改后再次进行汇报。

这些可能看起来很简单，但是这需要汇报者拥有很强的洞察力、自信以及技巧。为了处理突发情况，德罗莱交叉使用了三种技能：会议推动技能、倾听技能和即兴创作技能。这三种技能我们在前面都学习过了，现在我们要对它们进行一番更为深入的探索。

会议推动技巧

史蒂夫•布兰克说过你必须从“汇报模式”转换成“决策处理模式”。汇报模式的重点是你在说些什么，而决策处理模式的重点则是你怎么去说。如果会议的流程如你计划的那般顺利——问题都得到了充分讨论，决策已经完成，具体行动步骤也达成了共识——那你也不必去在意什么“决策处理”了。如果，像布伦特•布鲁姆经历过的那样（第六章），会议脱离了正轨，充满了冲突、讨论失去了焦点，高管们都心不在焉等等，那么，这时你应该果断地从汇报模式转变为决策处理模式。如果你无法做到模式转换，那么遭殃的只能是你的汇报和你的项目计划。

范例：你应该怎么做

● 你注意到一半的高管团队成员都在聚精会神地发着短信、看着邮件，或者跟别人打着电话，而剩下一半人则目光呆滞心不在焉（第五章）。你可以说：“请允许我暂停一下。看起来我已经失去你们所有人的注意力了。那么请问，这个议题还重要吗？你们认为我们的会议进行方向还是在正确线路上吗？”

● 突然间对话充满了火药味，高管们开始互相攻击（第六章）。你可以说：“丹，我觉得我们已经有些脱离正轨了。现在我们应该做些什么？”记住，你的项目发起人有能够让整个高管团队重新集中注意力的能量，而你没有。

● 你注意到关键决策者（假设是首席执行官）起身并且朝门走去（第七章）。你可以说：“对不起，首席执行官女士，我注意到你有事需要离开。我是应该停止汇报等你回来呢，还是你想让我在你缺席的情况下继续下去呢？”

对会议推动技巧来说，最重要的是你对话题方向转变的感知力。注意到会议室中发生的事情之后，你需要发表自己的意见并且采取行动让事情回到正轨。缺乏这项技巧的汇报者则根本注意不到他们已经“失去了整个会议室的注意力”这个事实，只会笨拙地继续他们的幻灯片。他们可能会因此而失去项目，失去高管们的支持，甚至失去他们的职位。请记住布莱恩•拉姆金的提醒,“一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。 ”

就像我们在朱莉•帕特尔和莎伦•布莱克的经历中看到的一样，成功控制局面的关键就在于使用你的会议推动技巧来“观察整个会议室”。一旦你做到了这一点，那么倾听技巧和即兴创作的能力则会帮助你获取最终的胜利。

倾听技巧

在安迪•比林斯那充满热烈讨论的汇报中（第十章），他向我们展示了倾听技巧是何等的重要：它是其他汇报技巧的基础，是成功推动会议深入发展的关键。倾听技巧需要倾听者脱离自身的束缚，把自己融入到讲话者的世界当中去。听起来很容易，但是做起来非常难。举个例子，假设你正在面对你的上层管理团队进行汇报，此时你与首席财务官开始了对话。

无效的方法

首席财务官：“你的新交货计划是失败的，你要考虑到石油的价格为125美元一桶。这会大大影响我们的利润。”

你：“不，这不会成为问题。在项目计划中我们参考了去年同比石油变动成本。”

那么，这么回答的错误在哪里呢？大体上来说，你直接无视了首席财务官对盈利的关注。在你的位置上，或许你能够进行彻底的研究和调查，并且最终证明你的提案是正确的解决方案，但是你一上来就使用了对抗性的词语进行反击，“不”，这会使得首席财务官进入自我防卫姿态。你很可能会得到如下的回应：

首席财务官：“你先等等。现在中东情况十分混乱，以前老旧的数据模型已经失去了意义。我无法批准这个交货计划。去找个其他靠谱点儿的解决方案，两个礼拜后我们再进行讨论。”

身为首席财务官，她不太可能会容忍在公共场合被下属纠正。所以你的提议必然会受到打击。这样一来，你要花费更多的准备时间，经历更多的会议，时间延迟越来越大，与此同时，你的竞争对手们正在源源不断地将他们的货物推向市场。此时，电影《铁窗喋血》（Cool Hand Luke）中的一段著名台词从我脑海中浮现出来：“现在我们得到的只是沟通上的失败。”